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重庆公司:持续深化三项制度改革,为打造科技型企业提供人才支撑
2022-09-21 中国电信
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近年来,重庆公司深入贯彻落实中央及集团科技创新决策部署,聚焦“人才队伍建设”和“人员效能提升”两条工作主线,以人力资源数字化转型为支撑,持续深入推进劳动、人事、分配三项制度改革,有力推动了企业改革创新与高质量发展。2021年喜获集团“业绩贡献奖”、“年度业绩优秀奖”、“任期业绩优秀奖”三项大奖。

一、 实施人事制度改革,实现干部能上能下

一)制订规划精准配置、合理搭配,持续推进干部队伍年轻化、专业化

一是研究制定干部队伍3-5年的配置规划,按照年龄倒推思路,明确各层级年轻干部储备目标和培养路径,有计划的推进落实干部年龄梯次和专业化配置要求。二是结合各单位班子成员专业背景、年龄结构、性格特点精准配置。分公司班子中刚性配置至少1名有转型专业背景或工作经历的干部,2021年至今,选拔具备ABCIS专业背景或任职经历的51人,占比19%;40岁左右党委管理干部70人,占比25.5%。三是坚持基层导向和交流导向,新提任党委管理干部中90%具有分公司及生产单位工作经历;新提任内设机构负责人中100%具有支局或一线工作经历。抓好年轻干部跨领域、跨单位的轮岗锻炼。2021年至今,党委管理干部平级交流81人,占比29.6%,其中到分公司交流任职30人。

二)全面实施任期制和契约化管理,多措并举激励干部担当作为

一是坚持业绩导向,将集团下达省公司负责人考核指标分解穿透至各分公司一把手,建立考核指标库,分公司一把手按需在指标库中选取副职考核指标,强化一把手对副职的考核权和主导权,有效实现省公司和分公司契约签订全覆盖。并在契约化基础上,结合近距离考察、联合调研、综合考核等情况,对干部履职情况进行综合研判。二是强化结果的双向运用,激发干部干事创业激情。严格落实国资委“双70”退出要求,岗位聘任协议中明确不胜任退出条款,对于年度目标未实现或经营业绩不达标的领导干部适时进行岗位调整,比如九龙坡、忠县分公司调整退出5名经理层成员,有效解决干部“能下”问题;设置珠峰奖,对收入和市场份额达到契约约定当地主导运营商目标的,分公司经理层成员岗位层级予以晋升。2021年梁平、云阳分公司成为当地主导运营商,5名经理层成员通过组织选拔,岗位层级从三级副晋升为三级正、或从四级正晋升为三级副。三是根据干部特点,用好降职、免职、改非等,畅通不胜任退出通道。2021年至今末等调整和不胜任退出省公司党委管理干部18人,占比为6.6%;改任非领导职务三级经理7人,四级经理22人。

(三) 加快科技型干部选拔,有效推动企业高质量发展

一是建立云见习助理机制。打破固有岗位层级限制,公开选拔云网融合和数字化转型急需的专业化年轻干部人才到分公司和云改数转重要部门进行为期一年的实战培养。2021年完成第一批15人云见习助理全周期培养,8人选拔到管理岗位;2022年选拔第二批30名85后云见习助理进行实战培养锻炼,其中2人选拔到管理岗位。二是强化主实业协同,加强科技型干部引进,2名通服研发专业干部到IT和大数据中心任职。三是开展科技型干部竞争性选拔,参与笔试86人,面试32人,择优录用14人作为培养使用对象。

二、 实施用工制度改革,实现人员能进能出

一)持续放权松绑,加快科技人才引进

一是在公司研发队伍建设总体规划下,与用人单位共同研究明确研发人员配置规模,合理下达转型部门ABCIS人才自主招聘名额,并明确各下属单位自主招聘授权。二是执行灵活的差异化协议薪酬,授权各下属单位自主开展协议薪酬谈判,明确审批权限、工作目标及执行效果。三是试点HRBP派驻制,人力部HRBP人员派驻大数据中心,实地支撑人才招聘引进和赋能工作。2022年招聘社会转型专业人才353人,具有ABCIS专业背景的293人,占比83%;其中分公司招聘配置研发人员69人(年内完成100人引进目标)。校招入职164人,ABCIS转型专业138人,占比84%。

二)加强对外合作、持续提升科研能力

一是开展主实业协同,联合打造研发队伍。联合研发队伍由重庆通服骨干研发人员及主业大数据及AI中心、IT能力中心、系统集成公司研发人员共同组成。主业依托重庆通服相对成熟的研发队伍和管理经验,快速形成研发能力,加快向科技型企业转型步伐;重庆通服聚焦聚向持续提升研发能力,留住关键核心人才,促进外部市场拓展。截止目前联合研发队伍近600人,自有研发人员近300人,联合实施自研项目41项。二是开展与重庆邮电大学的战略合作,重邮先后安排10名技术专业领域优秀青年骨干教师到企业进行产学研实岗交流。引入高层次人才、量子信息技术重点实验室负责人到省公司科技创新部挂职副总,开展企业科技创新、研发能力打造、科研项目推进等方面的能力交流与共享。三是开展与北京大学重庆大数据研究院基于IA大数据智能平台、AI算法模型等方面的合作及科技人才培养。

(三) 强化绩效管理,加大轮换退出力度

一是明确2022年各类人员退出比率,合同制员工退出率不低于1.5%;外包人员淘汰轮换率不低于5%;低绩效智家工程师淘汰轮换率不低于8%。二是实施岗位标准化。按照定岗位、定职责、定编制、定用工的总体思路,优化分公司、政企体系、研发体系岗位设置,其中政企体系设置岗位41个、研发体系设置岗位19个,有效提升人员效能、防范用工风险。强化考核评价,绩效考核结果关联单位业绩,员工年度绩效考核结果实施强制分布,考核评价不合格人员强制退出。三是全面核定各下属单位人员编制,每年按空编人员工资额度的40%留存一次性奖励;对通过人员挖潜、人员复用等实现外包业务转自营或自维的,按节约额的10%-20%奖励全口径人工类成本。

三、实施分配制度改革,实现薪酬能高能低

(一) 坚持业绩及基层导向,建立差异化薪酬分配制度

一是坚持基层导向。工资总额向分公司倾斜,分公司负责人设置创先奖、效能提升奖、任期奖。2021年同层级分公司负责人与职能部门负责人收入高低差1.8倍。二是坚持业绩导向,分公司工资总额配置除关联增量收入和增量利润外,同步关联全口径人员效能。三是加大正向激励,设置创先奖,按季度评比,同类地区排名前30%、中50%、后20%差异化设置奖金额度,其中后20%奖金为0。四是优化TOB转型业务资源投放,实施DICT项目专项激励。毛利率大于20%的可将项目利润的20%用于激励,截止7月底,累计兑现DICT激励1100万元,实现政企体系客户经理、解决方案经理、交付经理等项目参与者的有效激励。

(二)承接集团科技人才工作若干举措创新科技型人才市场化激励

一是对招聘的社会成熟科技人才,按市场化方式配置工资,对高价值岗位执行协议工资,由所在单位以签订绩效协议的方式,根据其能力和业绩表现兑现激励。二是对公司现有研发人员提高工资配置水平,按所在单位现有水平上浮30%左右配置;鼓励各单位具备研发潜能的员工转岗从事研发岗位,对成功转岗的,给予员工所在单位一次性奖励3万元。三是鼓励员工以非脱产方式考取重点转型认证,员工取得认证后,公司全额报销培训及认证费用,公司调用员工认证且发挥作用的,按 200 元/次奖励,月度上限 1200 元。四是对自主研发原子能力被集团或内部调用,研发产品对外销售促进公司经营发展的,给予研发团队奖励,外部调用奖励额度为结算收入(或销售价格)的2%,上限 10万元;内部调用按0.5万-1万/次奖励,上限5万元。五是采用揭榜挂帅方式发布自主研发项目,研发团队认领并完成任务的根据项目效益给予奖励。六是对员工取得专利、软件著作权、集团科技进步奖和外部科技奖项等科研成果的给予奖励。2022年,为配套激励机制有效落地,预留1000万元用于科技人才激励。截止目前,社会招聘引进科技人才50人,内部转岗研发人员133人,兑现51项软件著作权激励。

(重庆分公司供稿)

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