岁末年初，回眸2005年中国电信业发展大事，转型无疑成了行业的共识。从初期的提出转型、质疑转型到全行业关注转型、推进转型，其时间之短、效率之高、声音之统一，让人在惊叹之余，也多了一些深层思考：是否全行业上下都真正从骨子里理解了转型？抑或只是屈服于行政压力表态式地拥护？转型是否就是一个筐，什么东西都可往里装？转型是否就是灵丹妙药，能包治电信业的所有痼疾？电信业转型究竟怎么转？方向在哪里？转型有没有风险？电信转型如果失败，对电信业来说意味着什么？在电信转型中有没有规避风险的金钥匙？
最近一段时间，笔者经过对广东、上海、浙江、湖北等部分省市电信企业、互联网企业的深入调查，发现这些当前困扰大家的深层次问题，在基层企业的积极实践之中，既让我们感到有一丝忧虑，也让我们看到了一线曙光，从而让我们更有信心地面对明天。
转型是高明之举，也是无奈之策
其实到今天为止，依然有很多人对电信转型持有异议。笔者曾经和一些朋友开玩笑：现在对转型存在三种认识：一是从骨子里认为应该转型，二是表态式地拥护，三是持有异议或反对。
电信业为什么要转型?原来我们探讨的更多的是技术层面上的变革驱动，其实我们可以从更宏观的社会经济学的角度来考察这个问题。也许这个更为宏阔的视角，会让我们看得更加清晰。在市场经济的条件下，一个企业生存的根本目的是什么？归根结底，是为了创造企业的价值。也就是说这个企业的存在，对于它的员工、股东、用户、社会来说，究竟有没有价值？有多大价值？决定企业价值的三个因素是：第一，企业现在的盈利能力；第二，企业未来盈利的可持续性和成长性；第三，盈利的稳定性。从经济学角度来讲，企业未来盈利的可持续性和成长性越高、越稳定，那么它的价值就越高，反之则价值越低。价值高说明其固有的发展战略是正确的，是符合企业实际的；价值走低则证明企业面临风险，证明其原有的发展战略遇到问题，需要转型。结合中国电信业的实际发展，我们就会发现，电信业现在的盈利能力是维持在较高水平的，但是这种盈利能力主要是靠话音业务创造的，而话音业务被分流是一个不可阻挡的趋势，新业务的兴起又面临很大的不确定性，所以企业价值的可持续性和成长性面临很大的不稳定和风险。从经济学的角度看，电信转型是明智之举，是高瞻远瞩之举，是顺应电信业发展潮流之举；面向未来战略的必然之举。但是也是策略上的示弱之举、突破困境的无奈之举。
被别人杀死，还是自杀？
转型是否就是灵丹妙药？答案显然是否定的。转型存在很大的风险，如果转型不成功，企业就要面临巨亏。
转型的风险取决于两点：一是现有盈利能力的维持时间，二是新的利润增长点何时能出现？第一点前面已经做了初步分析，我们还可以再剖析一个案例。浙江电信总经理张新建和笔者探讨时就不无忧虑地指出了这一点。现在电信企业的收入来自非常有限而刚性的几块：大约是固话占65%，小灵通占15%，宽带和增值业务占20%。固话里包含了20%的电话的月租费。而支出的80%都是刚性的，盈利大约在20%左右。换句话说，如果有一笔20%的收入发生变动，电信企业就有可能陷入全面的亏损。这不是危言耸听，笔者计算了一下，电话的月租费收入正好占了收入的20%左右，如果国家取消电话月租费政策，中国电信就立即变成了一个巨亏企业。所以从这个意义上说，国家如果想要人为地造出一个特大型的亏损企业，那么就请取消电话月租费吧。而且上面笔者已经分析过，话音业务的分流和被取代只是时间问题。从这个角度看，电信企业的风险无法阻挡。
二是新的利润增长点何时能出现？这也是转型能否成功的关键所在。转型转到哪里去？这一点不用质疑，转型的方向就是要面向信息化。无论是网络转型还是业务转型，都要面向信息化。但是信息化领域对于电信人来说，是一个新领域，有很多新课题。比如如何把社会和企业的信息化需求转化为能给电信带来真金白银的现实业务？如何用一种新的机制去开拓这一块全新的市场？说实话，对于这一块新的领域，存在太多的未知数和太残酷的竞争。做惯了甲方的电信人一旦要去做乙方，真不敢想象结果会是怎么样？既然是未知的领域，充满竞争的领域，难度更大的领域，失败的风险也就不可避免。甚至会有更坏的结果，当我们满怀信心去开拓新市场时，有可能连连碰壁，反过来却影响了原有业务的收益。因为无论是话音业务还是信息化业务，都存在异质替代的现实可能性。我用了一个手机，就必然减少了对固定电话的使用，同样，我上了msn，也可以取代固定电话和手机的使用。更何况，新的信息化业务如何收费也是一个现实课题。收费太高，在今天的互联网时代根本没有竞争力，收费太低，对传统电信业务的分流更快，相当于自己打败了自己。
被别人杀死还是被自己杀死？电信人的痛苦其实就是这样无奈。
掌握三大法则，控制转型风险
既然转型风险这么大，为什么还要冒这个风险？我认为，不转型电信一定死，转型就有希望。转型成功，电信这头大象也许能再次起舞。那么如何在瞄准希望的同时，不被别人杀死或者自杀?这就需要找到控制转型风险的金钥匙。有没有这把钥匙？笔者在调研中发现，这把金钥匙就是在转型中需要注意掌握的三个转型法则。
一是面向信息化转型的法则。电信转型首先要解决好战略上的问题。这个战略就是要把握企业发展的方向，包括做什么与不做什么？要实行专业化还是多元化？譬如要不要进入IP TV，这样的战略选择会对公司运营产生深远的影响。古人南辕北辙的道理告诉我们，方向弄错了，效率越高，失误越大。所以方向坚决不能错。转型的方向在哪里？就在于面向信息化。要树立用信息化的思维和眼光看转型的新观念。这样，传统的电信业才能柳暗花明，豁然开朗。比如一个农民，他如果永远把自己定位在种地上，那么他就世世代代无法摆脱贫穷的命运。爷爷种的是小米高粱，孙子种的还是高粱小米。但是他如果把思维和眼光调整一下，用现代新农业的眼光看问题，那么结果就会迥然不同。他不仅会利用土地种小米、高粱、水稻，而且还会种效益更好的蔬菜、水果、花卉；他不仅会种应时蔬菜、绿色植物，而且会种反季节蔬菜、珍稀瓜果。在美国等西方发达国家，农民和农场主，都是令人羡慕的社会阶层。同样，电信业也要跳出传统的“传送信息”的旧观念，要树立服务全社会信息化的现代综合信息服务商的新思维。在信息化这个广阔天地，电信业大有可为。最近笔者到武汉电信调研，深入剖析了中国电信最近推出的号码百事通业务，从原来的114，到如今的号码百事通，用户还是那些用户，号码还是那些号码，但是服务质量改善了，业务收入提高了，个性化服务增强了，老百姓更加喜欢了。这其实就是一个典型的用信息化思维看转型的成功案例。著名的互联网搜索公司Google、百度不就是互联网上的号码百事通吗？而Google的市值超过了中国移动。从这个意义上说，电信的一项传统的不起眼的业务竟蕴涵了如此大的潜力，整个中国电信的潜力更加可想而知了。
其次，要遵循系统转型的法则。电信转型不是单一的业务转型或者网络转型，电信转型是一个系统工程。它由七个部分组成。一是观念转型，核心是树立电信要面向信息化的新观念；二是业务转型，核心是要在巩固传统业务的同时，积极开拓、壮大新业务；三是网络转型，核心是建立满足业务转型需要、吸收传统电信网和现代互联网优点的下一代电信网络；四是经营转型，核心是建立新型的产业价值链和新通信商业模式；五是机制转型，核心是建立面向市场的企业运营新机制；六是管理转型，核心是建立在定量管理、科学管理基础上的精细化管理；七是队伍转型，核心是建立面向现代通信业的新型人才队伍。这七个转型不是孤立的，而是一个完整的系统。其中，观念转型是先导，业务转型是抓手，网络转型是基础，经营转型是手段，机制转型是支撑，管理转型是保障，队伍转型是核心。在推进转型的过程中，要千方百计注意系统地、协调地推进，才能化解转型面临的风险。否则就很可能会面临功亏一篑的风险。比如互联网是很重要的一块领域，电信也具备许多别人无法具备的天然优势，但是电信在向互联网拓展的过程中，虽然也有一些成功的收获，但是更多的是失败的教训。为什么？这里有很多原因，机制就是其中关键的一条。用传统的电信机制去打变化节奏很快的互联网领域，失败是可想而知。在面向信息化拓展的过程中，更需要我们打组合拳，而不是单一的招式。
再次，要遵循过程转型的法则。这一法则在当前尤其具有现实意义。在当前业界解读电信转型的话题时，有些观点是模糊的，有些观点甚至是片面、不正确的。电信转型不是要抛弃传统，否则就如鲁迅先生所说泼洗脚水把婴儿也泼掉了一样的道理；电信转型也不是马上要转型到位，而是立足现实面向未来逐步转型。这就是过程转型的核心思想。当前，在电信业的业务构成中，传统的话音业务仍然占据大半壁江山。就是再过十年，话音仍然会占据半边天。转型，不单单是面向信息化新领域需要转型，面向传统业务同样需要转型。号码百事通的成功就充分说明了这一点。所以在转型过程中，一定要正确处理传统和未来的关系，要树立过程转型的观念。在业务转型的过程中，要正确处理传统业务和新业务的关系，要在巩固传统业务的同时，逐步发展壮大新业务；在网络转型的过程中，要正确处理传统网络和下一代网络的关系，积极推进网络演进；在经营转型的过程中，要正确处理传统经营和现代经营的关系，逐步打造适应现代通信业特点的产业价值链和新通信商业模式；在机制转型的过程中，要正确处理传统机制和新机制的关系，按照传统业务传统机制、新业务新机制的思路，逐步建立面向市场的企业运营新机制；在管理转型的过程中，要正确处理传统的现场管理、定性管理和现代的定量管理、远程管理、集中管理的关系，逐步建立以科学管理为核心的精细化管理；在队伍转型的过程中，要正确处理老队伍和新人才的关系，要通过培训、优化、引进的办法，逐步建立面向现代通信业的人才队伍。
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