构建新核心竞争力是运营商转型的关键

随着技术发展与市场需求的不断融合，以及电信市场的开放和竞争程度的加剧，战略转型已经作为一个关键性的课题摆在了各电信运营商的面前。
增值业务唱主角的时代就要来临，电信业的战略转型也将从这里拉开序幕。运营商进行战略转型要做好哪几方面的工作？需要注意哪些问题？为此，本报采访了信息产业部电信研究院企业管理研究所高级咨询师颜承捷和和北京邮电大学经济管理学院吴洪教授。

记者：国内电信运营商提出要从单一的语音业务提供商向综合信息服务提供商转变的战略转型。您认为要做好哪几方面的工作？
颜承捷：中国电信已经明确提出要向现代综合信息服务提供商转型，广东移动等移动公司也一直把成为“世界一流移动信息运营商”作为了奋斗目标。运营商之所以都把信息运营或者提供作为自己未来的战略定位，是因为现在的运营商已经意识到无论从产业发展的层面还是从技术发展的层面来看，仅仅靠提供通信业务，已不能在未来的竞争中取胜。目前的通信服务已经越来越同质化，同质化的后果只能是价格战，造成运营商投资回报率的下降。所以，以目前的数据业务发展为契机，向信息运营商转型，就成为了运营商共同的选择。
从通信运营向信息运营转型，从某种意义上来说也意味着运营商经营领域的转型，而经营领域的转型也必然意味着运营商必须重新培育自己的核心竞争能力。我认为，这种核心竞争能力的培养是运营商战略转型成功的关键。运营商未来的核心竞争能力可能包括以下几点：业务、服务的创新性提供能力；产业生态资源的整合能力；战略制定与执行能力；企业文化塑造能力。
此外，在以下方面各运营商也要做好准备。第一是转型期企业战略的制定；第二是信息运营人才的储备与培养；第三是用户群消费行为的研究与消费习惯的培养；第四是与信息运营相适应的企业文化的打造；第五是客户导向的企业流程的重塑。

吴洪：首先，提高认识水平。战略转型不是简单的引入一项新业务，开发一项新产品，而是意味着企业的运作模式、经营理念、体制、管理方式、和上下游企业的合作关系甚至人员的安排等方面都会有较大变更。因此，要成功转型，就必须让企业上下有一个共识。
其次，做好人才的储备工作。由于转型，企业可能要进入一个新领域，和以前熟悉的领域相比，要进入的领域科技含量更高、竞争性更强、业务功能更多、与终端用户接触更密切，这都意味着对人才的要求会更高。
在企业的转型过程中，一种常见的情况是企业的战略转型规划做得合理又到位，但在实施的过程中，却难以找到合适的人才把规划贯彻下去，企业的转型也因此受阻。所以为战略转型及早做好人才储备是重要的工作之一。

记者：运营商要想战略转型成功，一个正确的理念十分重要。您觉得运营商面对新的发展形势应该建立一种什么样的经营理念？
颜承捷：不管运营商向哪方面转型，作为商家，“客户导向”的经营理念永远是最重要的。现在，虽然运营商的前台反应流程比原先已经有所进步，但后台的网络支撑流程、企业的内部管理流程离“客户导向”还相差甚远，更不要谈提升客户价值了。在未来的运作中，信息服务的提供相比较于通信服务来说，客户个性化的需求将更迫切，流程会更复杂，发生故障的机率会更高，如果现在“客户导向”都做不好，将不利未来的发展。最普通的事情才是最重要的事情，为了更好的向“信息运营商”转型，“客户导向”尤其关键。

吴洪：我认为首先要树立创新的理念。创新是一个企业的灵魂，转型本身就意味着创新，打破一些固有的观念和做法，建立新的理念和模式。如果一切按部就班继承以前的做法，也无所谓转型了。
其次，运营商要树立合作竞争的理念。网络是电信运营商的基础性资产，但在电信运营商向综合信息服务提供商转变之后，要在网络平台上提供“一站式”整体解决方案，运营商只管理好自己的网络就不够了。此时需要运营商广泛的与其他运营商、与政府、与制造商、与各类客户之间的合作，因此要转变单纯的竞争性观念。其实，转型的起因之一也在于电信企业已感到恶性竞争的路越走越难，大家都压低价格，利润空间不断缩小，变竞争为竞合才能双赢甚至多赢。从转型需要合作竞争的角度来说，我觉得不久前的几大运营商的老总人事上互换一事，使高层能够既关注自己又理解他人，在客观上对转型和转型后的竞争合作会起到好的作用。

记者：运营商要进行战略转型，您觉得运营商怎样做才能充分发挥现有用户的资源优势？
颜承捷：客户资源也是运营商目前所掌握的一个非常关键的资源，但是，很可惜，运营商对于客户资源这一宝贵资源的利用是非常有限的。以移动运营商为例，在移动的ＢＯＳＳ系统里，存留着大量的用户信息，如果能够对这些信息加以充分的利用，可以帮助运营商更好的分析用户的消费特征，更有针对性的进行市场细分和业务、服务的提供。
所以，在目前的战略转型期中，运营商更应该加紧对于客户资源的利用力度，一是可以考虑引入更有效的数据挖掘方法，挖掘更多的用户信息，以更有针对性的设计自己的营销策略，为提供信息服务做好准备；二是加快开发现有用户在信息服务方面的需求，通过各种促销活动加强其对各项业务的兴趣；三是要合理培养目前用户对信息服务的良好使用习惯，不要重蹈Ｉｎｔｅｒｎｅｔ的覆辙。
吴洪：客户资源永远是怎么强调都不过分的因素，任何业务都需要有人来用。国外现在有一个新概念叫ＢＴＳ（Ｂｒｉｄｇｉｎｇ ｔｅｌｅｃｏｍｍｕｎｉｃａｔｉｏｎｓ ｓｅｒｖｉｃｅ，即过渡性电信业务），典型的过渡性业务如日本的ＰＨＳ，韩国的ＣＴ－２，我国的小灵通等等。新的主体业务的推出要充分考虑过渡性业务用户的利益安排。这也意味着，战略转型的时机选择很重要，转型不及时，现有客户资源会流失，而转型过早，则没有使ＢＴＳ用户享受到应有的服务，企业为这些用户做的投入也因得不到回报而失败。

记者：对于运营商向综合信息服务提供商的战略转型，在市场细分、营销、服务、品牌、管理等方面，您有哪些建议？
颜承捷：运营商应该更好的利用已经拥有的客户信息资源，更有针对性的进行市场细分，并根据客户生命周期的原理，为用户提供更好的业务和服务。
运营商品牌的内涵其实是很丰富的，它既代表了一定范围的细分客户群，又代表了针对这一客户群所提供的业务与服务内容，还代表了企业自身的特定形象。可以说，运营商的一切特征都可以归结到品牌这一概念中来。但是，我们也可以看到，各大运营商目前在品牌管理上都是非常混乱的，从而造成的是业务开发体系的混乱、业务宣传推广体系混乱、客户服务体系混乱的严重后果。
为了更好的塑造运营商的品牌形象，首先应该从理顺品牌体系着手。品牌的规整，必定为目前的收益带来一定的影响，但是，为了未来更好的发展，为了更好的实现从通信运营商向信息运营商的转型，运营商必须忍下心来，克服这一阵痛，为未来的发展奠定好的基础。

记者：综合信息服务提供商意味着运营商要向用户提供综合化的信息产品，您觉得运营商在终端上应该如何突破？
颜承捷：目前，单纯从技术层面来说，终端已经不再是发展综合化信息产品的最大的短板，成熟的终端产品在市场上也是越来越多。目前终端方面的关键问题在于成本仍然过高，普及率难以保证，从而造成了业务发展的瓶颈。为了解决这个问题，运营商还是应该在解决高级终端的普及率这一问题上，通过普及率的提升实现规模效应，进而促进成本的下降，实现更高的普及率。
终端的发展还带来了另一个问题，就是终端智能化对于新业务发展的替代效应的问题。终端厂商的设计不是针对运营商的业务应用来设计的，而是针对自己的客户需求来设计的，所以通信模块与终端各种应用的模块是完全分开的。为了解决这个问题，运营商应该主动与终端设备厂商更加紧密的合作，双方共同对手机终端进行设计，并可以考虑合作营销，新业务利润分成，以更好的刺激终端设备厂商的积极性。

记者：战略转形是否会对电信监管提出新要求？
吴洪：是的。特别是在市场准入、资费监管等方面应有一些改变，因为现有的管制条例不一定适合综合信息服务提供商的角色。战略转型的实施也会在民营资本进入电信业等方面有所突破。

记者：您觉得运营商在转型过程中该怎样做才能处理好产业链各环节的融合、处理好各方的利益平衡问题？
颜承捷：在以往的竞争中，电信运营商在市场竞争中是各自为战的；而在提供信息服务的年代，运营商必须通过更多的合作才能提供所有的业务与服务。我国的电信市场正在向着产业生态系统转化，每一个产业生态系统中将包含一个运营商、若干个设备厂商、终端厂商、系统集成商，几万个内容提供商。未来的竞争将是以运营商为中心的产业生态系统之间的竞争。
在这个生态系统中，运营商之所以处于中心地位是因为他拥有网络这一关键性资源，只有通过这一网络，其他主体才能够与客户紧密相连。
在这样的生态系统中，运营商要么就单纯的将自己的网络资源向生态系统合作伙伴出租，收取网络使用费，成为一个“管道公司”；要么就积极的参与到各类新业务的运营中来，依靠自己的网络资源与客户资源，成为生态系统的真正主导。前一种选择风险小，但回报也较小，依靠的是网络的先进性与高质量；后一种选择风险大，但一旦成功，回报较高，它所依靠的，正是我们前面提到的四大核心能力。
从目前的形势来看，运营商都会选择后一种模式。而为了更好的成为产业生态系统的主导者，并带领合作伙伴共同成长，共同获得收益，运营商应该在以下方面做好工作：建立适合本生态系统的商业模式，明确各主体的工作内容、共同的客户导向的工作流程、合理的利益分配机制等；加强对客户的研究分析能力，更好的寻找和开发客户需求，为生态系统的发展贡献自身的力量；建立起有力的生态系统管理机制，使这一松散的联盟组织能够按照一定的规则向前运作。
吴洪：要处理好这些关系，运营商应该本着平等、互利、互惠、合作这几方面的原则。毕竟在信息业的产业链上，运营商只是信息传输链条上的一个环节，现在转型做综合信息服务提供商，意味着运营商要进入其他的一些链条中，如果不能与产业链的其他环节进行互利互惠的平等合作，显然是不行的。
此外，还要注意学习别的国家电信战略转型的成功经验。比如韩国的ＳＫ电讯，它在几个关键时期的转型都比较成功，成为整个韩国运营商当中发展最快、发展最好的。其中有一些好的经验值得我们学习。