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中国电信四川公司小CEO开展细胞文化建设的实践与思考
2016-03-18 中国电信四川公司课题组
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内容提要:

随着企业深化改革的不断深入,作为深化改革的关键举措---划小承包工作正在稳步推进,作为改革的重要载体,小CEO应运而生。目前,四川公司共有2000多名小CEO,如何引导这些小CEO打造高效、团结,有战斗力的基层团队?如何充分发挥基层细胞文化建设的作用,促进划小承包的顺利推进?四川公司在企业的基本经营单元,广泛、深入、务实地开展细胞文化建设,并将其放在企业深化改革的大角度来衡量,赋予其新的使命和含义。

本文在一年多实践的基础上,对企业深化转型期的小CEO开展细胞文化建设的必要性与重要性、深化改革划小承包后细胞文化的显著特征、小CEO在不同阶段开展细胞文化建设的特点、方法及成效进行了有效的总结、归纳、提炼,并对下一步工作的开展提出了建设性建议,对企业深化转型期的小CEO如何开展细胞文化建设工作,具有一定的实践指导意义。

关键词:小CEO   细胞文化建设  实践  思考

目录:

一、"细胞文化"概念的引入和使用

二、小CEO开展细胞文化建设的必要性与重要性
1.小CEO开展细胞文化的建设,是确保组织改革有效推进的基本途径
2.小CEO开展细胞文化的建设,是中国电信企业文化落地的必然选择
3.小CEO开展细胞文化的建设,是满足员工全面发展需要的重要平台

三、深化改革划小承包后细胞文化的显著特征
1.业绩文化
2.竞争文化
3.协作文化
4.客户文化

四、四川公司小CEO开展细胞文化建设的主要实践
1.细胞建立初期,文化重在"凝聚"
2. 细胞发展期,文化重在"关爱"
3. 细胞成熟期,文化重在"持续"

五、四川公司小CEO开展细胞文化建设的初步成效
1.促进了业务发展,企业各项业绩指标圆满完成
2.员工队伍的精气神得到提振,从"要我干"变为"我要干"
3. 企业价值观落地形成

六、对小CEO开展细胞文化建设工作的思考
1.彰显时代特征和内涵,是小CEO开展细胞文化建设的内在要求
2. 小CEO自身,是小CEO开展细胞文化建设的关键点和突破口
3.经营人心,以人为本,是小CEO开展细胞文化建设的根本原则
4.传承历史文化DNA是小CEO开展细胞文化建设的基石
5.工作方法创新,是小CEO持续开展细胞文化建设的保障

正文:

中国电信四川公司小CEO开展细胞文化建设的实践与思考

中国电信四川公司课题组  郑冬林、彭敏、马洪平、王庆红、刘晓华、杨泷竣、肖飞宇、瞿雪峰、刁茜
执笔人:彭敏

1978年,安徽凤阳县小岗村的18位农民签下"生死状",家庭联产承包责任制横空出世。人还是原来的人,土地还是原来的土地。但此后的一年,小岗村粮食大丰收,总产量达到了1966年到1970年5年粮食产量的总和。这段我们耳熟能详的历史,充分说明了改革的力量。30余年的改革开放,使"改革是最大的红利"已成为共识。习近平总书记说:"增长动力从哪里来?我的看法是,只能从改革中来,从调整中来,从创新中来。"

2011年下半年起,中国电信四川公司在部分本地网试水"划小",德阳"责任田"、绵阳"准利润承包"等划小经营管理模式应运而生。2013年2月,按照集团公司《关于布置2013年"划小核算单元"重点工作的通知》(中国电信〔2013〕143号)文件中的《支局"划小核算单元"工作指导意见》,四川公司规范全省分支局组织架构、统一量收规则和客户管理,建立"收入+经营利润"核算模型,明确分支局责权利关系,公司赋予"小CEO"自主用人权、考核与分配权、资源支配权等权利,建立责权利对等、有利于员工积极性发挥的自主经营体,以激发员工创业激情。一年多来,全省划小承包各项工作稳步推进,一批划小承包的负责人,即"小CEO"应运而生。为促进划小承包的顺利推进,引导CEO打造高效、团结,有战斗力的团队,四川公司在企业基本经营单元,即小CEO中,广泛、深入、务实地开展细胞文化建设,并将其放在企业深化改革的大角度来衡量,赋予其新的使命和含义。

一、"细胞文化"概念的引入和使用

什么是"细胞文化"?细胞文化就是基层团队文化,加强基层团队文化建设就是加强"细胞"文化建设。根据生物学的定义,细胞是生物体结构和功能的基本单位。一切生物都由细胞组成,生物体是通过细胞的活动来反映其功能的。同时,新细胞可以从老细胞中产生。如果把企业比做一个生物体,那么小CEO所带领的这些最基本的生产经营单元,就是企业的"细胞"。

一方面,小CEO所带领的基层团队,如农村支局、城区分局、政商校组等,就像"细胞"一样,既各司其职又互相作用,共同组成企业这样一个完整的生物体,共同促进企业这个完整生物体的有机运行。另一方面,小CEO所带领的这些基层团队也会像细胞一样,随着时间和环境的变化,一些旧的细胞会逐渐消失,而新的细胞会不断诞生,让企业这个生命体实现新陈代谢,不断增殖。因此,小CEO所带领的基层团队可以形象地称为"细胞",在这些团队中开展的文化建设,可以形象地称为"细胞文化"建设。

二、小CEO开展细胞文化建设的必要性与重要性

1.小CEO开展细胞文化的建设,是确保深化改革有效推进的基本途径

企业要进行变革,除了机制、资源、网络、战略等"硬件"之外,"人"的作用不可或缺。全业务经营以来,四川公司一路走得艰辛,收入市场份额一直难以提高。可以说,电信行业发展到现在,对运营商而言,再难有类似小灵通这样可以短期拉动收入规模的业务,与此同时,资源、政策、战略等方面也难有发挥更大空间,而最后剩下的就是"人"了。对于企业来讲,"人"的因素最好的发挥,就是通过细胞单元潜力的发挥,去激发人的潜力。

包括划小承包的企业各项深化改革举措,都必须通过小CEO所带领的团队这些"细胞"来贯彻落实;企业变革的执行力要在这些"细胞"中体现,企业的改革发展效益要通过这些"细胞"实现。如果没有强有力的"细胞"执行力,就不会有人的潜力的发挥。无论企业的深化改革战略蓝图多么宏伟远大,无论组织结构设计多么科学合理,无论规章制度多么健全完善,都无法发挥其效力。因此,在基层开展细胞文化建设,激发小CEO的活力的创造力,是确保企业深化改革的战略能有效实施的最基本途径。

2.小CEO开展细胞文化的建设,是中国电信企业文化落地的必然选择

自2004年中国电信开展企业文化建设以来,通过大量富有实效的工作,成效明显。各种具体实践证明,企业价值观的提炼和宣贯固然很重要,但更重要、更关键的是,如何让企业文化能够在广大员工心中产生共鸣和认同,并转化为自觉行动。如何让企业所倡导的理念,深入到一线员工的头脑之中,落实到他们的行为上?关键还在于基层团队。 "一花一世界",员工往往是通过自己所在的团队来认识一个企业,往往是通过小CEO来体会一个公司的决策层。因此,员工对企业的感知,是通过对自己所处的"细胞"而感知的,"细胞"文化对于员工来讲就是企业的文化。只有小CEO的"细胞"文化建设好了,整个企业的文化建设才能真正取得实效。
3.小CEO开展细胞文化的建设,是满足员工全面发展需要的重要途径

对小CEO的培养,一方面包括对"小CEO"自身的培养与发展,另一方面包括小CEO领导下的员工的能力提升。在小CEO中开展细胞文化建设,可以提升其带领团队的能力,而小CEO带领下的员工也可以通过小CEO所开展的细胞文化,实现对公司价值观"知""信""行"的跨越,不断感受到团队的凝聚力,提升自己的岗位胜任能力,实现自己职业生涯的发展。因此,小CEO开展细胞文化,是提高基层团队建设水平,满足员工全面发展需要的有效途径。

三、深化改革划小承包后细胞文化的显著特征

企业划小承包后,与原来的传统文化相比,各小CEO所带领的团队文化有着明显的新特征:

1.业绩文化。这是划小承包后小CEO细胞文化的最重要、最突出的特征。特别是四川公司作为"天府之国",一直以来的地域文化中没有根除"你好、我好、大家好"的"大锅饭"现象,讲人情、论资排辈在一定程度上依然存在。划小承包的各项改革举措,逐步把最小经营单元打造成当家理财的独立的经营主体,将经营主体打造成真正的作战独立团,并将自上而下的管理模式转变为自下而上的倒三角服务支撑模式,让听得见炮声的人呼唤炮火,也让呼唤的人对炮火使用效果负责。这就促使各小CEO为了自己的生存和发展争先恐后力争上游,业绩文化蔚然成风。2014年四川公司隆重表彰了427名荣誉员工,其中绝大部分是基层一线,在划小承包中业绩突出的小CEO。公司还通过OA、易信、简报等各种形式,对荣誉员工进行大张旗鼓的宣传,特别是在办公网首页"图片新闻"显著位置开辟"最美身边人"专栏,彰显了"业绩为上"的价值导向。

2.竞争文化。"竞争"是四川公司近两年深化改革后小CEO细胞文化的另一个重点特征。2014年4月,四川公司召开"谁与争锋--2014"区县公司发展抢盘大赛,以市场化形式配置内部资源,全省各区县成立32个"军",抢"荣誉"、抢"资源"、抢"人才",充分调动各级经营单元的积极性和主动性。该活动于4月启动持续到全年,期间省公司总经理亲自参与谱写《军歌》,并让所有员工传唱;专门设置了流动红旗,由省公司部门负责人送往相应的区县;各"军"召开誓师大会,抢盘的排名情况也会定期在办公区显著位置张榜公布。包括成都分公司在内的一些本地网于2014年10月已启动2015年"春促"活动,拿出人工成本来与员工"对赌",员工对比三季度经营业绩,按照提升幅度赢得激励,员工你追我赶、互相拼抢的劲头十足。此外,2014年四川公司开展的"知家底、降成本、增效益"活动,通过易信公众平台将当季的营销服务、网络支撑、综合管控各专业标杆基层单位每两个月进行张榜公示,谁先进谁后进一目了然……比拼赶超的竞争氛围异常浓郁。

3.协作文化。要形成竞争的合力,小CEO所在的团队(包括和代理商一起),必须拧成一股绳,相互学习,相互帮助,才能在竞争中取胜。如为代理商及时提供业务培训帮扶;组织代理商开会算账;在厅店之间遇到业务发展有冲突的时候,根据各个代理商的销售优势进行动态的管理调整,成为为代理商排忧解难的贴心人。在团队内部,员工更是经常沟通、密切合作,为团队也为自己的利益、荣誉和前途而并肩作战,亲如一家的协作文化得以建立。

4.客户文化。客户文化就是客户至上的意识,这也是划小承包改革带来的文化层面的重大变化。过去,"市场化"讲了很多年,但"以我为主""领导至上"的意识仍然没有根除。深化改革的各项举措实施后,人员、资源下沉、权力下放、倒三角支撑、责权利对等,真正形成了以客户为导向的牵引机制,大家切实感受到,为客户服好务,我们人人有责。以绵阳分公司为例,2013年前后端共同协商制定《内部服务水平协议(SLA)》,按月分析、半月预警、月度通报、季度考评,对需求审批到资源交付全过程量化评价,2013年1-6月扩容项目环比去年7-12月工期缩短46.73%、常规项目环比去年缩短40%,客户响应的速度和质量明显提升。可以说,客户是"衣食父母",面向客户而不是面向领导的市场导向、客户意识牢牢树立。

四、四川公司小CEO开展细胞文化建设的主要实践

行业、企业和产品,都有自身的生命周期,不同的阶段有不同的特征、不同的需求,小CEO所带领的各个"细胞"同样如此。在不同的阶段,员工的特点和需求不同,细胞文化也具有不同的特色。

1.细胞建立初期,文化重在"凝聚"

2013年起,四川公司对新成立,或有新成员加入的分支局、政商组、运维分局,要求小CEO做到"五个一",让员工尽快融入团队。因此该阶段,"凝聚力"是细胞文化建设的重点。

一次沟通:小CEO要与员工定期进行沟通,要在观念上帮助员工转变思维,在思想上化解员工顾虑,通过传递正能量,让员工更新职业发展观念,以阳光心态适应新形势,理解和支持改革,努力到经营发展的前沿阵地去施展才华。沟通可采取座谈会、走访慰问、点对点交心谈心等多种形式进行,在沟通中,积极关注转岗员工的思想动态,听取意见,释疑解惑。

一个仪式:对调入的新成员,团队举办欢迎仪式。对调离团队的成员,举办欢送仪式。

一轮培训:对新加入团队的员工进行相应的业务技能和综合素质培训,利用周会、例会等时间,通过故事、案例等丰富多彩的形式,开展包括企业发展、阳光心态塑造、心理压力缓解、人际关系等内容的培训,提高员工胜任岗位的能力。

一项制度:实行"师带徒"制度,主要针对新进员工、转岗员工等需要提升岗位技能的员工,通过一带一、一带多等形式,进行指导和实战培训,做到带好思想、带好作风、带好技能。

一个平台:要按照"适人适岗"的原则,尽可能考虑员工的性格特征、专业背景和本人意愿,安排与员工能力与性格相匹配的岗位,给员工展示自己特长的机会。

2.细胞发展期,文化重在"关爱"

由于高强度的业务发展工作和竞争性的薪酬考核导向,员工面临较大的任务压力,小CEO需要通过企业的关爱,提升自身能力。"关爱"分为五个类型:

一是成长型关爱。包括设立"读书日",建立培训机制,营造内部学习氛围,分享交流促进成长,培养一批基层优秀骨干,提高员工的职场竞争力。如凉山分公司南郊营销中心新村支局,他们每天利用晨会组织大家学习新业务新知识,让老员工给新员工讲业务规则、受理业务时的注意事项等,然后针对新进员工开展专项提升方案,要求新员工必须每天在支局易信群内提三个问题,大家集体帮助他回答,直到他弄明白为止。又如攀枝分花公司炳三分局,小CEO罗丹每周组织分局员工对自己的工作进行总结、案例分析和经验分享,员工将自己本周在营销过程中的经验和遇到的问题在分享会上讲出来,让大家一起帮忙分析,并给出问题意见和建议,共同提升业务技能。

二是健康型关爱。员工身体健康是团队的财富,是保证团队持续稳定发展的基础。通过传递"防暑降温须知""行车安全指南",通过冬天养生讲座和心理健康知识培训,通过组织拔河比赛、户外远足等活动,鼓励员工增强体质、锻炼意志。

三是情感型关爱。如何为员工减压、化解负面情绪,是小CEO的重要课题。作为团队的"一家之长",小CEO立足成为员工的知心人,通过打造良好通畅的沟通平台,让员工充分表达自己的诉求和建议,使员工能以理智的心态对待工作和生活,保持健康向上的工作和生活态度。如业务收入增幅达62%的优秀支局长--凉山分公司舒红兵考虑到平时大家东奔西走忙工作,只有吃饭的时候能聚在一起,他就会主动询问员工一天的工作情况,拉拉家常,听他们说说心里话。绵阳分公司厚坝支局长王厚勇经常下厨给员工改善伙食,同时在不同厅店进行分批次装机录单时,他也尽量安排将盒子在一起的单子统一录入,避免装维人员重复跑来跑去。

四是激励型关爱。主要包括细分员工群体、激励发展和优化考核制度两个方面。针对不同的员工群体,分别确定"稳定、发展、提升"激励目标,根据员工不同能力,强化人文关怀的针对性。对于老员工期望值趋于平衡的特征,重点强化心理支持,发挥其"传帮带"特长;对于新员工希望成长的需求,给予包括转岗在内的学习和锻炼的机会;对于核心员工,重点创造其施展才华的舞台;对于高绩效员工,公开表扬,总结经验;对于低绩效员工,个性化地认真分析,找出差距,找回信心。比如攀枝花分公司中心分局小CEO李宏挖掘员工突出优点,让员工牵头负责自己优势项目并带动整体业绩指标提升,从而充分调动起员工的激情和自信。

五是约束型关爱。安全发展、健康发展,是对员工的最大关爱,随时提醒员工加强安全防范意识,提高员工应对突发事件的处理能力。同时加强法制宣传教育,让员工知法、守法,绝不做违反法律、社会主义核心价值观和企业规章制度的事。

3.细胞成熟期,文化重在"持续"

当分支局、政商校组发展至比较成熟之时,细胞文化建设的重点,转向持续、深化。四川公司对成熟期的分支局、政商校组等"细胞"提出"四个有":

一是有规范形象。按照省公司有关企业文化宣传布置规范的要求,每个划小后的前后端分支局要有自己的宣传阵地,并定期更换内容,宣传资料的上墙应统一、规范、有序。同时,每个分支局要提出符合本团队自身特点、体现分支局全体同仁共同精神追求的团队宣言。

二是有常效机制。团队要有沟通分享与培训、"身边人讲身边事"等先进典型选树、兴趣小组等活动,读书会、生日庆典、获奖喜报、"冬送温暖夏送清凉""心灵直通车"等人文关怀与心理疏导等工作,要形成常态化。

三是有创新突破。在将本团队各项工作坚持下来的同时,要不断加以丰富、完善、深化,做到有创新。随着移动互联网时代的到来,建立团队"微信群""易信群"作为沟通交流平台,同时有些分支局长和团队成员的工作日志,都会在易信群中随时分享沟通。

四是有效果体现。细胞文化的建设,最终要通过"有效果"来显现出来,主要体现在两个方面:一是团队工作绩效,包括团队的核心指标(KPI)完成情况较好、无重大投诉或违反公司经营管理规定的行为,获得地方或各级电信公司授予的团队及个人的荣誉。二是员工满意度和团队凝聚力,包括员工的敬业精神较强,对自己的工作满意度较高,代理商的合作积极性较高,等等。

五、四川公司小CEO开展细胞文化建设的初步成效

经过近两年的实践,四川公司小CEO开展细胞文化建设取得了初步成效:

1.促进了业务发展,企业各项业绩指标圆满完成

目前,四川公司全省县级经营单元从2012年的204个划小为293个;分局从2012年的380个划小为616个;支局从2012年的726个划小为目前的1106个,并初步建立起面向市场、客户、一线的倒三角运营生产体系。

一是小CEO所在团队业务收入增长迅猛。比如凉山分公司礼州支局长舒红兵做代理商的贴心人,代理商深受感动,积极发展业务,主动同村组干部或朋友联系,在晚上挨家挨户上门营销,真正变成了行走的营业厅。在内外渠道的共同努力下,2013年,礼州支局业务发展收入增幅达62%。

二是企业经营业绩显著提升,管理能力增强。比如占全省收入份额1/3的成都分公司,2014年成都分公司所有划小的区县分公司收入总和占全市比例同比提升了1.4个百分点,销售一线员工收入同比提升27%,分支局长收入同比提升33%,一线班组长收入同比提升34%。又如自2011年试行"准利润+KPI"考核模式的绵阳分公司,用工总数连续4年逐年减少,劳动生产率增速连续3年超过收入增长。而整个四川公司,仅今年的"知家底、降成本、增效益"主题实践活动,全体员工提出并实施的岗位创新成果就为公司节约超过3亿元;2014年1至11月,四川省收入同比增幅在全集团100亿以上收入规模公司中排名第一,宽带、流量、移动收入增幅均抢占集团前三甲,四川光网用户数跃居全国第二。

2.员工队伍的精气神得到提振,从"要我干"变为"我要干"

划小承包后的细胞文化建设,对一线员工更发挥了重大作用,营造出尊重劳动、尊重业绩、艰苦奋斗、积极向上的良好氛围,打造了一支高能力、高素质、不怕吃苦、敢打敢拼、战斗力强的优秀队伍,由过去的"求安稳"到现在的"求进取"。如成都分公司原金牛分公司装维班长陈代奎自主创业,承包装维业务,一年多以后,承包区域指标名列前茅,员工达到50多人,净利润达到3万元/月。又如,调研中一位"65后"员工说到,"现在的'80后'娃娃还小,很大精力要照顾家庭,我们这些娃娃都读大学了,无牵无挂,经验又丰富,天天打麻将还不如去多发展点业务,大家的指标都完成了,钱也挣到了,人也充实了,心情也好了…… "

3.企业价值观落地形成

为更好地践行中国电信"一去两化新三者"战略,结合企业经营发展实际,2013年起四川公司提出了与当前公司发展战略目标相适应的"四川公司价值观":"用心想,敢于创新不保守;拼命干,勤奋工作不畏难;讲原则,弘扬正气不怕邪;顾大局,去掉私心不避责;重诚信,务实弃虚真业绩;创价值,开放合作能做大;去形式,脚踏实地奔目标;求勤俭,爱企如家最自豪"。通过划小后点点滴滴、润物细无声的细胞文化建设,带有明显的业绩文化、竞争文化、协作文化、客户文化特征的四川公司企业价值观强势落地,"用心想拼命干,多干活多挣钱"这句从公司领导层提出的宣传口号,变为很多小CEO、一线员工实实在在的自觉行动。
六、对小CEO开展细胞文化建设工作的思考

细胞文化建设是一个不断丰富、升华、创新的过程,其实用性、竞争力和执行力都需要做出适时总结与研判,才能更好地凝聚人心、提升素质,更好为公司战略、生产经营发展服务。经过两年的运作,对四川公司小CEO开展细胞文化建设有如下思考:

1.彰显时代特征和内涵,是小CEO开展细胞文化建设的内在要求

随着时代的变革、发展与进步,企业面临了新的形势与挑战,其核心理念也应与时俱进,顺应时代的发展。小CEO开展细胞文化建设也是如此,必须构建符合企业划小承包改革需求,符合本团队个性化内在需求的企业文化,才能使细胞文化更具时代感,更能为员工所认同。
2. 小CEO自身,是其开展细胞文化建设的关键点和突破口

如同企业文化很大程度上表现出为企业家文化、决策者文化一样,细胞文化的建设也必须从小CEO突破。公司改革后,分支局长作为团队核心和领头人,一方面存在部分人不适应改革、工作压力大、能力参差不齐等问题,另一方面内部市场化和划小经营单元对分支局管理及其团队整体能力提出了更高的要求。小CEO是本团队细胞文化的倡导者、践行者、引领者、推动者,只有小CEO理念先于他人,带头践行文化理念,整个团队才能做到知、信、行统一,才能有力地唤醒广大员工的思想自觉和行动自觉,形成团队核心竞争力。

3.经营人心,以人为本,是小CEO开展细胞文化建设的根本原则

每个人的人性中都有被需要、被认可、被尊重的渴望,都有成就的欲望,抓住人性中的这一方面,因势利导,就能消除抗拒,赢得人心。因此,经营人心,以心聚力,是小CEO开展细胞文化建设最根本的原则。

微软公司曾雇用专业作者和编辑,开发百科全书;而一群以写作和编辑为乐的志愿者组成杂牌军,却免费完成了全世界最大、最受欢迎的百科全书。结局是,微软项目在16年后划上句号,而维基百科则大获全胜。这就是"要我干"与"我要干"所得到的不同结果。

近来电信企业机制的变革体现在划小、下沉,但这些只是手段,改革真正的灵魂在于人心,只有高度重视和关心员工的根本利益,把人的因素当作企业文化的首要因素和本质因素,充分调动员工的积极性、主动性、创造性,才能实现企业的可持续发展。首先,要起好表率作用,比如凉山分公司礼州支局提出"客户至上",那么在日常工作中,支局长舒红兵就努力做到只要客户有需求,他就会制作几个个性化、差异化的通信方案供客户选择;只要一个电话,客户的业务就能以最快的速度得到受理,故障都能以最快的速度得到排除;遇到客户生日或逢年过节时,他都及时送上祝福……有时,为了客户的一件小事,舒红兵托关系、找熟人,想方设法替客户解决。这样,才确保了"客户至上"意识的确立,也确保了高达62%的支局业务收入增长率。其次,经常性、制度化地听取用户、员工、基层的意见,了解掌握他们在想什么、需要什么,着力解决实际困难,激发广大员工的活力和积极性。第三,用人所长,让每位员工充分施展自身才能,形成最优的团队合力,比如让沟通能力强、人脉资源广的人开展顺带营销,让细致严谨的人从事工单录入等工作。

4.传承历史文化DNA是小CEO开展细胞文化建设的基石

对文化核心理念的继承与创新,需要尊重历史传统,才能使文化基因代代相传。在长期的奋斗历史中,四川公司积淀了深厚的文化,形成了四川电信人干事创业、为人处世的文化DNA,例如团结和谐的集体意识、开放包容的人生态度、努力拼搏的使命追求等。这些优秀传统,因为历史发展而成为四川电信的文化积累,不仅以文献资料、制度等客体形式存在于四川公司的环境中,更以四川电信人的思维模式、价值观念、伦理规范、行为方式、审美情趣、风尚习俗等主体形式存在于四川电信人的行为活动中,它们是四川电信人的文化血脉,为四川电信的发展提供着软实力的精神指引作用。建设和发展细胞文化,必须处理好如何对待历史传统的问题,不能对历史持虚无主义态度,不能简单地割断与历史的联系,而要抱着尊重历史、向历史学习、向前人致敬的态度,继续和发扬优秀传统文化,使优秀传统文化在当今现实工作中焕发出更大的活力和影响力。

5. 工作方法创新,是小CEO持续开展细胞文化建设的保障

小CEO开展细胞文化建设的大量实践表明,解决实际问题的能力强不强,很多时候并不完全取决于小CEO原则性的强弱、个人政策水平的高低,更重要的是看解决问题的方法是否正确。因此,小CEO要深刻认识"方法的力量",从实际出发,因事、因时、因地、因人地探索,通过工作方法的改进与创新推进细胞文化建设。

一是注重对文化建设工作的系统策划和精心设计。因为时间、精力、资源有限,文化活动要达到"少而精、受欢迎、起作用、有实效"的目标,必须高度重视文化活动的精心策划和设计,关注细节,从一点一滴做起,从满足他们最关心、最直接、最现实的需求入手,找准工作的切入点。同时,可根据员工喜好,组建"瑜伽社"、"桌游社"、"追剧社"、"书画社"、"登山社"、"骑游社"、"爱心社"、"植物社"等 "8090"社团,开展个性化活动。

二是注重建立工作机制。在建立常效工作机制上下功夫,建立健全定期的典型人物表彰、就部门文化氛围对小CEO进行评价、沟通机制的健全等工作机制,以避免"一阵风,走过场"。从工作机制的理念、制度、流程和评价"四要素"着手,倡导先进的理念、落实规范的工作制度,实现管理流程化,通过建立完善规范的工作机制来实施闭环管理和持续优化,实现细胞文化建设工作的简化、深化和优化,做到闭环管理、持续推进。

三是注重搭建员工参与团队经营管理、"晒"出风采的平台。这当中要特别注重话语系统的改进,让员工能平等沟通、充分表达意见、反馈信息、参与团队经营管理、展现自身风采。细胞文化建设,大量的工作要通过沟通来实现,而话语系统的改进是实现充分有效沟通的基础。话语系统的改进,要解决好对待员工的态度问题,真正和员工打成一片;要解决好表达的方式方法问题,用生动活泼的语言、喜闻乐见的形式、深入浅出地与员工沟通,将党的路线方针政策、国家的法律法规、企业文化、管理制度与员工个人的切身感知联系起来,平等、充分、有效地沟通。同时,小CEO要牢记行胜于言,靠过硬的品德和实际的行动,在团队中建立起权威,得到员工的认可和欢迎。

四是注重现代管理方法、工具和移动互联网先进技术的运用。如通过微信、易信、QQ等方式,加强员工日常沟通交流;通过借鉴现代企业管理的方法和工具,通过目标管理、项目管理的方式,让文化建设工作价值尽可能地显性化,并对细胞文化建设工作进行科学评价。