06年政研参评论文8号

提  纲

一、激情文化是企业转型的动力

一是要明确企业发展愿景和战略规划；二是要营造良好愉悦的工作环境；三是要建立完善科学的绩效考核体系。

二、创新文化是企业转型的生命

一是要为创新奠定扎实的理论基础；二是要结合企业实际，体现创新的针对性和有效性；三是要为创新构建良好的平台和环境。

三、执行文化是企业转型的关键

一是要坚持“在求真中执行，在执行中创新”的执行理念；二是要实现企业价值与个人价值的共赢；三是要建立健全工作职责和约束制度。；四是领导干部要当好执行的表率。

四、和谐文化是企业转型的保障

一是要建立压力传递和压力释放机制；二是要正确处理好两方面关系。首先要正确处理好企业内部的各种关系，其次要正确处理好企业外部的各种关系。

正  文

中国电信集团公司为保证企业持续、健康、稳定发展，审时度势地提出了企业转型战略，并在《关于实施企业战略转型的指导意见》中提出：“全体员工的思想观念转变是企业战略转型的前提”，即企业转型必须要有强有力的企业文化建设和思想政治工作来做支撑保障。那么，到底需要什么样的企业文化呢？就这个问题，分公司政研会结合徐州电信的实际，开展了一系列的调查走访活动，认为企业战略转型必须要有四种文化支撑，即激情文化、执行文化、创新文化及和谐文化。

一、激情文化是企业转型的动力

比尔•盖茨有句名言：“每天早晨醒来，一想到所从事的工作和所开发的技术将会给人类生活带来的巨大影响和变化，我就会无比兴奋和激动。”这句话简单而又深刻地阐释了他对工作的激情。在他看来，一个成就事业的人，最重要的素质是对工作的激情，而不是能力、责任及其它（虽然它们也不可或缺）。这种理念，已成为目前微软文化的核心，像基石一样让微软王国在IT界傲视群雄。激情是什么？激情就是对工作、事业那种强烈的进取心、责任感和使命感，就是以良好的精神状态，充满热情、活力四射地投入工作。不可置否，在中国电信事业刚起步和通信大发展时期，我们的企业、我们的员工并不缺乏激情和干劲，否则中国电信也不会取得今天如此骄人的成绩。但对于目前正处于激烈残酷市场竞争和面临战略转型的中国电信来说，这种激情迸发的显然还不够强烈、不够彻底、不够持久。战略转型是一项复杂、长期、任务艰巨的系统工程，不是一蹴而就的事情。这就需要转型的主体，即我们的决策层、管理层和执行层，我们的广大干部员工要时时刻刻拥有满腔的工作激情，义无反顾地去攻堡垒、渡难关，才能破解企业转型和发展过程中遇到的任何难题，才能使中国电信能全面、协调和可持续发展。

而如何培养富有持久激情的员工，建立激情洋溢的企业文化呢？我们认为：一是要明确企业发展愿景和战略规划。鼓舞人心的发展愿景和战略规划是引领企业持续健康发展的关键所在，也是企业凝聚人心、激发斗志、燃烧激情的重要因素。因此，在谋划企业愿景和发展战略时一定要求真务实、实事求是，否则企业愿景就成为水中月、镜中花，对员工毫无鼓舞作用不说，可能还会产生消极作用。中国电信的战略转型规划非常明确地提出了近期和远期目标，这就能让每位员工都能清晰地了解企业的发展方向，从而对员工的行为产生鼓舞，激发员工发自内心的工作激情，增强责任感和使命感，从而形成强大的凝聚力和向心力。二是要营造良好愉悦的工作环境。激情文化不是空中楼阁，它需要牢固的根基做支撑，即要使员工充满工作激情，最基本的就是免除员工的后顾之忧。员工只有把企业当成了自己的家庭，把工作当成一种人生的乐趣和享受，才会活力四射、激情洋溢地投入到工作中去。因此，我们要大力倡导“以人为本”和“善待员工就是善待企业”的理念，并从马斯洛需求理论“生理、安全、社会、被尊重、自我实现”的五个方面分层次、分阶段对员工进行关爱，不断增强员工的主人翁意识和归宿感，这样才有利于激发员工的激情。三是要建立完善科学的绩效考核体系。绩效考核是企业对员工在工作过程中表现出来的工作业绩、工作能力、工作态度等进行综合评价，并用评价结果来判断员工与其岗位的要求是否相称。考核体系设计的科学与否直接关系到员工工作激情和积极性、创造性的发挥。为此，一定要根据企业的发展战略和年度目标，结合各个部门和岗位的实际，不断完善绩效考核体系，科学确定绩效考核指标，避免面面俱到和“一刀切”，充分体现公平、公正、公开和多劳多得的原则。除了绩效工资分配以外，要真正把绩效考核结果作为对员工实施岗位动态调整、职务晋升、教育培训、福利待遇以及评优评先的重要依据，这样才能更大程度地激发员工的工作激情。

二、创新文化是企业转型的生命

英特尔总裁葛洛夫在领导他的企业面对竞争者猛烈攻击时曾说过一句话：“不创新，便死亡”，即如果没有持续的创新，再强大的企业也终究会被市场所抛弃。而中国电信也将变革创新作为企业核心价值观的内容之一，并在战略转型指导意见中提出要提高企业持续创新能力，推进企业的技术、业务、管理和机制的全面创新，为企业战略转型提供支撑。可见，创新不仅是一个民族进步的灵魂和一个国家兴旺发达的不竭动力，更是一个企业永葆青春活力的生命源泉。中国电信目前进行的企业战略转型，不是一般意义上的产品更新，而是在把握国家以信息化带动工业化的政策机遇，深入挖掘客户、网络、品牌和人员等优势资源的潜力，主动满足客户个性化、多样化的综合信息服务需求，积极推进向现代综合信息服务提供商的战略转型。以前的那种老思维、老套套、老办法已经不能适应目前转型的根本要求和市场的快速变化，必须要坚决摒弃这些因循守旧、按部就班的传统思想观念，以科学的态度，严谨的思维和创新的方法来解决企业转型和发展中出现的各种问题，积极营造一种鼓励创新、激励创新的开拓性企业文化氛围。

一是要为创新奠定扎实的理论基础。学习是创新的基础，创新是学习的升华，两者是辩证统一的关系。不注重学习，只提倡创新，则会使创新成为无源之水、无本之木、欲速不达。只注重学习，不追求创新，则会让学习失去方向，固步自封、东施效颦、人云亦云。此次中国电信的战略转型要重点从“业务与服务”、“网络与技术”以及“组织和人力资源”三个方面向前推进，涉及的各种技术和业务层面的知识可谓面大量广，不学习、不创新根本不可能完成转型这项艰巨的任务。因此，要以创建学习型企业为契机，不断强化系统学习理念、团队学习理念和终身学习理念，引导员工既要善于学习，又要勇于创新，在创新中学习，用学习指导创新，这样才能使企业基业常青、永葆活力。二是要结合企业实际，体现创新的针对性和有效性。创新的目的是为了解决企业目前存在的问题，是为了能促进企业更快更好的发展，而不是一句时髦的辞藻、空喊的口号。各级电信企业应紧密结合自身的实际情况和发展需要，加快运营机制、管理体制、工作思路、发展模式等方面的创新，而不是盲目随意地进行变革，这样才能使创新更具有针对性和实效性，为企业转型提供不竭动力。拿徐州电信来说，BPR流程重组后，形成了前后端型的扁平式组织架构，有力地提高了企业的运作效率。为进一步提升对市场和客户的响应速度，2005年初在多方调研论证的基础上，对后端的组织架构进行了大胆的重组尝试，撤销了网络管理调度部、资源调配建设部、维护安装部，使网络中心实体化，由网络中心全面负责建设、维护的统一管理，有效地保证了网络的完整性、统一性、先进性，使资源配置更加合理，资源利用率更高，减少了沟通的环节，大大提高了工作效率。三是要为创新构建良好的平台和环境。一方面要在全体员工中大力倡导创新精神，弘扬创新精神；另一方面要为创新文化构建一个良好的平台。充分尊重员工的主人翁地位和创造精神，强化企业民主管理，大力开展以合理化建议、技术改进项目等为内容的群众性科技创新活动，并切实抓好创新成果在企业内部的交流、推广、转化和应用工作。要逐步建立健全企业创新奖励机制，以不断激发员工创新热情，调动广大员工积极性、主动性和创造性，大力促进企业机制、体制、管理和服务创新。

三、执行文化是企业转型的关键

王晓初总经理在去年集团公司企业战略座谈会上强调，成功的战略三分靠规划七分靠执行，即企业正确的战略确定以后关键还要靠强有力的执行来保证战略的成功实施，一语道破执行对于企业战略转型的重要性。转型是集团公司根据内外部环境的变化，顺应国际电信业转型的趋势，为保证企业持续、健康、稳定发展而提出战略决策，无论对于中国电信的整体发展还是对各级电信企业的自身发展都具有重大的指导意义。抛开转型的重要性不讲，单从转型的内容、形式、时间等要素来看，转型也不是一件简单易行的事情，需要方方面面的组织、协调和配合，有着大量的工作要做，如果没有完美的执行文化，许多工作很可能就功亏一篑。何所谓执行文化？就是把“执行”作为职业行为的准则和目标的文化，它是企业文化建设的重要内容，表现为员工对企业愿景、价值理念的高度认同和对企业的高度忠诚，并以此为内在动力为完成工作目标而自我约束、自我激励，自觉提高、自觉学习、自发革新、自发创造的工作态度和精神状态。总之，执行文化是企业竞争力的核心，企业目前的当务之急就是要全面加强执行文化的建设，来保证转型的顺利推进。

一是要坚持“在求真中执行，在执行中创新”的执行理念。毛泽东同志在《反对本本主义》中指出，“盲目地表面上完全无异义地执行上级的指示，这不是真正在执行上级的指示，这是反对上级指示或者对上级指示怠工的最妙方法。”作为中国电信前沿阵地的本地网，企业情况千差万别各有不同，在执行中一定要认真领会和准确把握集团和省公司的工作思路、目标任务等战略决策意图，并要紧密结合企业的实际情况创造性地开展工作，求真务实，开拓进取，反对照抄照搬教条主义，这样才能使各项工作更切合实际，让执行更富有成效。二是要实现企业价值与个人价值的共赢。员工价值与企业价值是相互依存、相互拉动的关系，只有两者达到高度的统一，企业和员工才能真正融为一体，才能在思想高度上统一。达到这种统一，必须还要加强企业计划制定以及执行过程中的沟通交流，提高员工对战略计划的认同感和责任感，从而取得员工的理解和支持，这样才能有效提高员工执行的自觉性，实现企业与员工的共同发展。三是要建立健全工作职责和约束制度。从制度上明确各个部门及其岗位的职责，这样执行起来才会避免因职责不清而造成推诿扯皮、踢皮球等不良现象的发生。同时要制定一系列诸如《员工奖惩办法》、《督查办工作制度》之类的规章制度，对执行不力的责任者进行约束和惩戒。四是领导干部要当好执行的表率。领导干部不仅是企业各种战略决策的制订者，更应该是战略决策的执行者、推进者。所谓喊破嗓子不如做出样子，如果每位领导干部都能身先士卒、带头执行各种战略决策，那么员工的工作热情和主动性自然就会水涨船高，企业的执行力必然也会得到极大的提升。

从徐州电信近年来的工作实践来看，尽管面临着残酷的市场竞争压力，企业却始终呈现出持续、快速和健康的发展态势，四年来年均增幅高达15.3%,业务量在全集团本地网排名由2001年的第44位上升到2004年的第32名，五年发展战略的前三个目标（收入超10亿、电话超200万部、收入跨入苏南行列）先后被顺利实现，这是完美执行的必然结果，也是执行理念的真实体现。

四、和谐文化是企业转型的保障

党的十六大提出了构建社会主义和谐社会的重要战略任务，十六届四中全会又进一步明确了构建社会主义和谐社会的主要内容。和谐，已成为时代的主旋律和当前经济社会生活中最响亮的主题词之一。“和”者，和睦也，有和衷共济之意；“谐”者，相合也，有协调顺和之意。企业作为社会基础单元，对构建社会主义和谐社会有着义不容辞的责任，而打造和谐文化，构建和谐企业则更应是企业首当其冲的任务。和谐企业，简单地说就是指构成企业系统中的各部分和要素处于一种相互协调的平衡发展状态，其核心是通过促进企业内外“和谐”，达到企业的经济效益、环境效益与社会效益相统一，最终实现企业全面协调和可持续发展。尤其在当前电信战略转型、变革的形势下，更显的尤其重要。实践证明，越是改革、发展的关键时期，就越需要一个安定、稳固、有序的和谐环境，就越需要企业广大员工的理解和支持。通过建设和谐文化，把思想政治工作、企业文化建设与企业的发展、改革、管理等工作有机结合起来，发掘思想政治工作的资源优势，引导他们深刻认知企业战略转型的目的与意义。同时通过和谐文化的建设，在企业内部形成温暖、亲切、快乐的和谐文化氛围，让员工有一种强烈的归属感，疏导他们的情绪和压力，将压力转变成动力，让员工在紧张的工作中心情愉快地面对转型、支持转型、参与转型，为企业战略转型的顺利进行提供强有力的思想保证和精神动力。

通过实践，我们觉得打造企业的和谐文化应该做好以下两点工作。一是要建立压力传递和压力释放机制。主动关爱员工，帮助员工，在传递工作压力的同时，要建立压力释放机制，采取员工喜闻乐见的方式方法，不断丰富员工的业余文化生活，积极营造紧张活泼、团结和谐的文化氛围，并充分发挥党政工团各自的政治优势，把一线员工的工作压力变为推进企业战略转型的动力，不断激发员工的工作热情。二是要正确处理好两方面关系。首先，要正确处理好企业内部的各种关系。在不断完善工作流程、健全工作机制的基础上，努力增强责任意识、大局意识、团队意识，正确处理好前端与后端之间、机关与基层之间、部门与部门之间、上级与下级之间、员工与员工之间的关系，不断理顺各种利益关系，化解各种利益矛盾，促进企业各要素和谐发展，形成推动企业转型和发展的强大合力。其次，要正确处理好企业外部的各种关系。处理好与地方政府之间的关系，通过主动沟通与合作，充分满足多层次、多样化和个性化的服务需求，争取市委、市政府、人大、政协及工商等部门的理解、支持和帮助。徐州电信就是这方面的受益者，近年来徐州市政府先后为徐州电信电话突破100万、200万和电话号码升八位立碑纪念，这在电信行业中是很少见的。处理好与新闻媒体之间的关系，加强与新闻媒体的交流互动，及时宣传报道电信行业的重大事件和重大题材，避免媒体炒作电信事件的发生，要建立有效的负面新闻应急处理机制，不断提升企业的影响力和美誉度，为企业营造良好的发展环境和舆论环境。处理好与竞争对手之间的关系，良好的市场竞争环境是企业健康发展的前提和保证，要正确处理好竞争与合作的关系，主动营造良好的竞争环境，倡导有序的“竞”，避免无序的“争”，妥善解决竞争中出现的矛盾，共同维护市场秩序，做大市场“蛋糕”，实现利益共赢。

企业战略转型对于当前的中国电信企业来说，是一件十分紧迫而又意义重大的工作，作为企业文化建设是可以为之做出贡献的，但不能拘泥于传统的、空泛的说教，而一定要把激情文化作为转型的动力、把创新文化作为转型的生命、把执行文化作为转型的关键、把和谐文化作为转型的保障，这样才能把中国电信的转型工作支撑好、维系好，才能更加有效地防御转型过程中可能遇到的各种风险。