06年中国电信参评论文：
内容简介
企业转型是今后几年中国电信全局工作的核心内容，全部工作的重中之重。企业要实现顺利转型的目标，创新文化的建立必不可少。2005年3月至12月，四川电信由省公司思想政治工作部牵头，在全省范围组织开展了一次“转型期的创新文化调查”。
提 纲
一、调查基本情况
（一）调查对象 （二）调查方法 （三）调查样本量
二、调查基本结果
（一）物质文化层面 （二）行为文化层面
（三）制度文化层面 （四）精神文化层面
三、改进建议：
（一）从战略的高度定位创新文化，构筑创新文化建设的整体态势。
（二）以创新制度的建设为关键，构建创新文化的运行环境。
（三）以创新行为的建设为重点，以创新文化力提升创新执行力。
（四）向社会传递企业的创新文化体验，突出电信品牌的创新感。
正 文
企业战略转型是今后几年中国电信全局工作的核心内容，全部工作的重中之重。企业要实现顺利转型的目标，创新文化的建立必不可少。试想当外部环境已变化、组织结构已变化、现代企业制度也已建立的时候，如果思维模式仍然没有发生与之相应的巨大改变，这样的企业变革怎么可能深度进行？转型怎么可能真正成功？特别是电信公司作为一家受传统儒家文化“中庸之道”影响颇深的百年老店，要转变数万人、数十万人长期以来的思想观念和行为方式，是一件极为不易的事，文化和思想变革将是企业转型的最大障碍和最艰难的部分。
这也就是我们开展此次四川电信创新文化调查研究的初衷。我们企业是否已经具备了创新文化的环境，从而为企业转型提供思想上、观念上、组织文化上的支持？我们已有的优势在哪里？我们的差距还有哪些？2005年3月至12月，由省公司思想政治工作部牵头，在全省范围组织开展了一次“转型期的创新文化调查”。
一、调查基本情况
为了对四川电信的创新文化现状有比较准确的了解，我们从三个方面开展调查研究。首先，基于较为理想的创新文化基本构成要素，我们从价值观念、创新感受、制度设计、行为分析、环境认知等层面设计了调查问卷。在“天府热线”网上采取无记名投票的方式，面向四川电信全体员工开展问卷调查，共收回问卷1847份。
在数据清理之前，我们还对数据中变量的取值、逻辑关系等进行检查，对其中不合格的样本进行了核对、删除和补充。从上表可看出，所抽样调查的对象结构与整个四川电信的现状大体吻合，问卷调查结果能基本反映出四川电信的创新文化现状。
其二，设计以开放式问题为主的深度访谈提纲，通过访谈形式，在5个重点单位分别召开10人左右的座谈会，涉及不同岗位、年龄、部门及现业郊县的个案调查，从而提供了可供横向对比及深度挖掘的资料。
其三，让部分被调查员工通过座谈会形式，对调查后发现的问题进行分析、讨论，从而达到验证调查情况的准确性及对员工进行自我教育的目的。
基于对以上三方面情况的把握，结合平时通过各种渠道掌握的信息，我们对当前四川电信的创新文化现状有了基本的认识：四川电信内不同专业、不同岗位类别、不同工作单位的大部分员工都对企业转型有着较为主动、积极的态度（占74.36%），认为企业是在不断创造新的优势（占72.9%），觉得自己身边的大部分同事充满了对知识的渴求，在工作的同时不断学习更多的知识（占62.49%），并认为自己的工作环境充满挑战、令人满意和有趣（占62.06%）。
但进入企业文化的行为与制度层面，创新文化氛围在四川电信，仍有较多值得改进的地方。比如，在研究问题时，大部分员工往往会寻求熟悉的解决方案（占60.76%），而不是寻找新的、创造性的途径（仅占39.24%）；在解决问题时，“提出一个方案，领导同意就进行”的仍占相当部分（占48.51%）。同时超过半数的员工认为，企业的奖励制度与创新战略并不特别吻合（占57.51%），大部分员工还认为，在开展创新工作时，如果失败，会受到有形或无形的惩罚（占61.68%）。
二、现状与问题分析
理论界对企业文化的含义和具体内容的理解方式有多种，为了便于实际操作，我们将企业文化分为物质文化、行为文化、制度文化和精神文化四个方面。如下图所示：]
创新文化作为电信公司企业文化的重要内容之一，同样应从这四个方面进行分析和研究。
（一）物质文化层面
物质文化包括企业生产经营的成果、生产环境、企业建筑、产品、包装、设计等，就创新文化而言，物质文化还包括了企业的品牌是否较准确地传递了“创新”的特质。
调查中我们发现，四川电信几乎所有单位都做到了将“全面创新”等标语、口号上墙、上板报，并通过OA网、内部刊物等各种途径强调创新的重要意义，随时要求、提醒各级管理层和广大员工要立足岗位，开拓创新。
但在创新文化的对外传播也就是企业与产品品牌的宣传和用户的认知方面，却存在不小的差距。尽管企业近几年推出了互联星空、宽带急速之旅、全球眼等诸多新业务，但在测试时用户往往认为，“中国电信”这一品牌给人的感觉是可靠、质量好，但创新感不足，相对保守，缺乏新意，他们往往用年龄在40-50岁、谨慎保守的中年男性来描述心中的中国电信形象，中国电信致力于“全面创新”的核心价值观尚未在用户心中得到认可，未形成用户心目中的创新感。在深度访谈过程中，很多员工也谈到，在品牌的统一管理方面，我们与移动公司相比存在差距，大量产品品牌处于弱而杂的状态，创新文化未通过品牌传播形成相应的用户感知，这是当前四川电信创新文化在物质文化层面的主要不足。
（二）行为文化层面
行为文化是企业经营作风、精神面貌、人际关系的动态体现，是企业精神、企业价值观的折射。任何一种文化理念，必须要落实到企业行为和员工行为中，被员工正确理解和接受并加以品质化、物质化、习俗化和社会化，成为员工的“无意识”行为之后，才能形成强有力的企业文化。那么四川电信创新文化在行为文化层面，目前处于怎样的阶段呢？
通过问卷调查和访谈，我们发现：
1、总体上，四川电信的组织氛围比较民主、宽松，有集体决策的倾向。
大部分员工认为上级领导很重视创新工作，并且能听进下级的不同意见。相当部分的员工认为，目前企业实施的创新项目，领导会亲自大力推动（占64.28%）而不是主要靠业务部门推动执行，说明对创新工作，各级管理者是比较重视的；同时，企业也有一个比较宽松、民主的组织环境，超过半数（占58.54%）的被调查者认为，员工有机会就某个业务或策略问题与上级进行有效的双向对话；62.6%的被调查者认为当上级提出一个问题的解决办法时，在执行之前，下级能够提出不同意见，并且64.4%的员工认为上级大多数时候能听进下级提出的不同的意见。
特别是低年龄、高学历、岗位层级较高的员工，对四川电信的民主、开放氛围更为认可。高达89.8%的研究生及以上学历的被调查员工认为上级能听进下级的不同意见，省公司本部的被调查员工对这一点的赞同度也达到了84.6%。
2、绝大部分员工非常重视学习，学习意识与学习能力都有所增强。
要持续创新，就必须不断学习。因此，创建“学习型组织”，是“创新文化”的题中应有之义。所谓学习型组织，是指通过不断学习，突破企业个人和组织的能力上限，开拓宏阔、前瞻的全新视野，培养整个企业的学习气氛，充分发挥员工创造性思维的这样一种组织。四川电信于2005年开始的“学习型组织”创建工作及网上大学、内训师的学习模式已初见成效，大部分员工都充满了对知识的渴求，有62.49%的被调查者认为同事们在工作的同时在不断学习更多的知识。
但在知识的共享方面，存在一些欠缺。在回答“你的同事会将学习心得以各种方式与别人分享吗”时，有43.9%的被访者认为“一般不会与人分享学习心得”，这在内部岗位竞争比较激烈的一些部门尤为突出。问及原因，员工认为，之所以不与他人分享知识，一来工作太忙时间太少，有把别人教会的时间，还不如自己直接帮他人做来得快；另一方面，现在企业实行强制性的末位淘汰，岗位之间的竞争很激烈，自己学到了知识，就增强了自己的核心竞争力，如果教会了别人，有可能核心竞争力就被削弱了。这一方面说明经过这几年的改革，四川电信员工有着高度的紧迫感和进取心，但同时也说明企业在“知识共享”这一部分，还需要通过制度加以强化，进一步营造共享知识的组织氛围。
3、新业务研发推广的周期有所缩短。
对“新业务研发的时间周期”，有89.16%的被调查者认为本单位推出新业务的时间周期为3-12个月，这比公司化以前电信新业务推陈出新的速度加快了不少。以成都市分公司为例：2000年左右，一个较大的新业务项目研发推广周期为1-2年，而目前的新业务研发推广时间最长约为半年。这一方面由于受摩尔定律的影响；另一方面，较快的新业务研发推广速度，也是当前四川电信创新文化的具体体现之一，当然我们仍有大力缩短新业务研发时间周期的空间。
4、员工在解决问题时，往往趋向于寻求熟悉的解决办法，立足岗位进行创新思维和行动还不够。
在问卷调查中，在研究问题时，往往通过直接“寻求熟悉的解决方案”来解决问题的多达60.8%，“寻找新的、创造性途径”的仅占39.2%，一线员工选择“新的创造性途径来解决问题”的更低至32.9%；解决问题是“提出一个方案，领导同意就进行”的高达48.5%，并且50%的被访者认为，并未感受到企业在淘汰不合时宜的老办法时有当机立断、毫不犹豫的特点。这也意味着，具体落实到行动中，因循守旧、经验思维的传统思维方式还有比较重的痕迹，“创新”精神还未在具体行动中得到充分体现。特别是市州分公司、县分公司的市场前端人员，“往往通过新的创造性途径来研究解决问题”的仅占39.9%，“往往通过准备多种方案择优出台营销策略”的仅为49.7%。究其原因，大家认为是由于应对市场竞争的时间非常紧迫，来不及作深入细致的多方案准备，很多时候都是领导拍板就执行，方案比较单一；另一方面，也说明我们的提前准备应急预案工作还做得不够。
从上表中可看出，文化程度越高，在研究解决问题时，更多地趋向于寻找新的创造性途径，并准备多个备选方案，从中择优进行。
从上表中可看出，越是基层员工，在工作中创新思考与做事的力度越弱。这一方面是由于基层员工主要是以“执行”为主；另一方面也说明，基层员工立足岗位创新的力度应加强，做到主动创新，持续创新。
上表说明，总体来看，前、后端和综合管控员工都往往采取熟悉的、单一的办法来解决工作中的问题，其中，后端支撑人员的立足岗位的创新行为相对更少。
可喜的是，高学历、省公司本部和直属单位（此处主要指四川电信转型排头兵——信产公司）员工已在逐渐采取多方案择优、寻找新的创造性途径来解决问题，省公司本部员工中往往会多方案择优解决问题的占67.3%，直属单位采取多方案备选方式的占到了56.4%，均高于全省均值（51.9%）。
（三）制度文化层面
制度文化是塑造精神文化的主要机制和载体，也是企业行为文化得以贯彻的保证。带有交易行为的奖惩制度是制度化的核心。
（1）企业的评审、奖励机制还须与创新战略相吻合。
对“奖励制度与创新战略是否吻合”，高达57.5%的被调查者认为“不明显”。对“你所在的单位是否已有对研发或创新项目的评价与相应的奖励制度”，有40.7%的人回答“不清楚”。这说明，企业的奖励制度目前还未与创新战略完全匹配，对创新的鼓励还不充分。很多单位还没有形成对创新成果的规范的评审机制。
在不同工作单位中，省公司本部员工认为，本单位的奖励制度与创新战略吻合度最低，认为吻合的仅为32.7%。
部分基层单位，如信产公司、绵阳市分公司的创新成果奖励制度已经建成并深入人心，比如绵阳电信的“金点子”活动，要求每个人都提出合理化建议，如果被选中，奖金会高达万元以上，并会获得启动该项目的启动资金。该活动已开展了5年时间，效果也较好，对激发员工的创新思想和行为很有帮助。
访谈中我们还发现，有部分单位虽已有对创新成果的奖励制度，但由于评审机制不规范不健全，在执行过程中对创新成果的奖励有时存在走形式、搞平衡的情况，不利于激励真正的创新活动。
（2）容忍错误、宽容失败的宽松组织氛围未完全形成。
“如果创新失败，你会受到有形或无形的惩罚吗”，61.7%的被调查者回答“会”。特别是市州分公司、县分公司的一线员工，对该项问题回答“是”的高达71.5%。值得注意的是，直属单位（此处以信产公司为主）这类特别需要创新的员工群体中，仍有62.77%的员工认为如果创新失败，会受到有形或无形的惩罚。省公司本部的组织文化相对比较宽容，仅有48.1%的被访员工认为如果创新失败会受到惩罚。
风险是创新的固有特征，要鼓励创新就必须容忍错误，宽容失败，只要能够从中汲取教训就行了。强生公司前总裁小R.W.约翰逊曾说过：“失败是我们最重要的产品”，事实上强生公司历史上有过许多明显的失败。正是由于强生公司形成了这种强有力的企业文化，因此尽管公司在其110年经营历史上遇到了种种挫折，但却从未亏损过。再看四川电信，在宽容创新失败这一点上，还需要从制度上加以引导，营造宽松的组织氛围。
（3）沟通机制尚需进一步健全。
企业文化建设过程中，有一个基本事实：一个企业所倡导的价值观，只有被企业的大多数员工所共同接受和认同，并真正体现到员工的实际行动中，以价值观为核心的企业文化才能真正发挥作用。如何使大多数员工接受和认同企业所倡导的“创新”理念？除了通过奖惩等管理制度以外，还应有良好、畅通的沟通机制。
四川电信目前已有了一定的沟通渠道，比如每季度员工思想动态的收集、分析与反馈，以及很多单位的定期形势报告会等等，但在访谈中我们发现，员工对“沟通”的呼声依然很高。很多员工提出，当前工作分工很细，大家都埋头做事，但往往就只知道自己手上的那一部分内容，对同事的工作、对公司的一些大政方针都不是很了解，对企业的近期、远期发展目标不太清楚，希望前后端有更多、更直接、更深层次的沟通。
很多员工在非常认同上级领导的工作与领导能力的同时，希望上级能与员工进行更多的日常沟通，多抽时间给予下级精神上的正面激励，从思想上给予员工更多的关怀和帮助，通过这种方式减轻员工的压力。当前面对企业不间断的改革，很多员工缺乏安全感，尤其是一些基层员工，对个人今后职业发展心中无底，觉得前途不明朗，工作压力较大。正因如此，他们特别渴望公司理解他们、尊重他们，渴望精神上的更多交流。
（四）精神文化层面
企业精神文化在整个企业文化系统中处于核心地位，是企业意识形态的总和。企业精神最根本的特征，就是它是企业现实状况、现存生产经营方式、员工生活方式的客观反映。离开了这一点，企业精神就不会具有生命力，也发挥不了它的应有作用，因此，“创新”的精神文化是支撑创新文化的灵魂，是四川电信广大员工的心理契约。
1、大部分员工都对顺利实现转型与企业的前景富有信心，对企业的领导充满信心。
调查结果显示，企业的大部分员工都认识到，企业转型是实现可持续发展的必然选择，成功实现转型目标，将全面提升企业的核心竞争力和综合实力。因此，绝大部分员工对企业转型抱着“主动迎接”的正面态度。74.4%的被访者认为自己和身边同事对企业转型的态度是“主动迎接”，同样，有72.9%的员工认为企业是在不断创造新的优势；62.3%的被调查者认为公司大多数员工的精神面貌是“积极向上”，62.1%的人认为工作环境是充满挑战、令人满意和有趣的；有61.3%的被访者并不认为“只有移动业务才能救中国电信”，认为企业立足现有资源积极创新也依然会充满希望。其中，高学历、岗位层级较高的员工和省公司本部员工，对企业转型的态度更为积极，对企业和自身的未来更具信心。低岗位层级、后端支撑员工，对目前工作的认可度相对较低，精神面貌和对待转型的积极性也相对较差。
从上表可看出，总体来看，四川电信员工的精神面貌是比较积极向上的，但越到基层和一线，员工对精神面貌和心态的正向感受越弱。
从上表可看出，不同部门的员工对企业都较有信心。但与前端和综合管控人员相比，后端支撑员工对企业的正向感受相对较弱，对自身工作的认可度也相对较低。
同时，大部分被调查者表示信任自己的上级领导，相信公司决策层能够带领广大员工顺利实现企业的转型和可持续发展，有67.6%的被调查者认为自己的上级具备探索者的心态，能够前瞻性地思考问题。不同工作单位中，省公司本部员工对上级前瞻性思考的认可度最高，达88.5%；县分公司员工最低，为63%。
2、大部分员工一方面有较高的紧迫感和进取心，另一方面有较明显的稳健保守特征和较强的风险规避意识。
作为一家百年老店，四川电信的企业文化现状中不可避免地受到我国传统文化的影响，并受到巴蜀文化中“安逸休闲、随遇而安”思想的影响，因此从总体来看，大部分员工对不确定性、含糊的、前途未卜的情景，感到较大的威胁，不随便选择冒险和漂泊的生活和工作方式，愿意维持一种稳定而并不满足的状态，整体来看员工具有任劳任怨、忍辱负重的特点，对新事物的接受速度不太快，自我否定意识并不强（45.6%的被调查者认为周围的同事没有保持对新鲜事物的好奇心，并不具有敢于自我否定的意识）。大多数员工追求安宁和稳定，为维持职业的稳定性，员工们尽力避免出现越轨的思想和行为，并努力获取专门知识提高自我素质，从而产生较高的紧迫感和进取心，这也是激发员工努力工作的主要动机之一。访谈中，有员工谈到“家长认为自己的孩子在电信公司上班，比较放心”，这也反映了内外部人员都认为电信员工的工作具有“安宁、稳定”这一特点。
这一方面与我国传统儒家文化有关。我国儒家理论的核心价值观是“中庸之道”，主张“仁爱和谐”和“适量守度”，反对“过犹不及”，从基本倾向上说，这种思想是属于稳健保守的，回避不确定性，反对激进与冒险；另一方面和现在四川电信员工的工作、学习和生活环境有关。随着电信改革的深入，企业和员工都面临激烈的竞争，不确定因素增多，加上近几年从社会整体来看就业困难，社会保障制度还不太完善，这一切都使员工的风险规避意识有所增强。但现在员工并不象原来一味地回避风险、害怕变化，而是能较为科学、客观地对待风险、规避风险。
与此同时，部分高学历、低年龄的员工竞争意识增强，强调个体的相对价值，关心自己的能力、兴趣和个性。
综上我们可以发现，四川电信正处于转型阶段，创新文化建设还基本处于“起步”时期。如何结合实际，从精神文化、制度文化、行为文化和物质文化几个层面加强创新文化的建设，使中国电信“创新”的价值观念和行为准则真正得到认同和落实，是当前我们面临的重要课题。
三、改善建议：
“创新是一个民族进步的灵魂，是一个国家兴旺发达的不竭动力”，面对日趋激烈的市场竞争和内外部新形势，企业必须战略转型；而要实现顺利转型，就必须创新。可以说，全面创新、持续化的创新是四川电信顺利转型，实现可持续增长的唯一途径。那么，如何才能改善现状，通过创新文化的建设，为企业转型的顺利实现提供强大的精神动力呢？
（一）从战略的高度定位创新文化，构筑创新文化建设的整体态势。
高度决定重要性和影响力。从战略的高度定位创新文化，才能形成创新文化的整体态势。
首先，从哲学的层面、落实科学发展观的高度来理解创新文化。实施创新文化战略，意味着对现存文化中有利的因素加以提练融合，对不利的因素坚决舍弃和改善，使创新文化在建设中提升，在变革中超越。从国家宏观形势来看，十六届五中全会明确提出要转变发展观念、创新发展模式，坚持自主创新，不断增强企业创新能力。中国电信集团也提出了2006年要加强自主创新、创造有中国电信独特优势业务的要求。因此，要贯彻落实党的十六届五中全会精神并实现企业的可持续发展，就必须从战略的高度、落实科学发展观的高度来重视创新文化的建设，使创新文化融合、贯穿、指导企业工作的各个方面，从哲学意义上达到不断自我否定、螺旋式上升的境界，提升企业整体思考、创新的能力。
其次，从企业转型的现实需求来思考和研究创新文化建设。四川电信所面临的企业转型是一项全新而艰巨的任务，是对原有思维惯性和行为方式的挑战和扬弃，在企业转型过程中，我们会遇到前所未有的困难和情况，只有勇于创新、善于创新，才能克服困难，推进企业转型。
（二）以创新制度的建设为关键，构建创新文化的运行环境。
企业文化的创新离不开企业制度的培育和强化。制度化的核心，是建立一套交易规则，遵守文化的受奖赏，破坏文化的受惩罚。要建设创新文化并且让创新文化落到实处、发挥作用，基于文化执行的奖惩制度是核心，是保障。
而从调查中可以看出，制度文化正是四川电信文化现状中的薄弱环节，因此需要花大力气开展制度建设，确保创新文化落到实处，促使“创新文化”真正进入员工的精神层面，成为员工的无意识行为，并最终达到制度化的最高境界——“无为而治”。
1、建立健全企业创新成果的评审与奖励制度。要鼓励创新，就需要有相应的创新奖励制度以及与之配套的创新成果评审机制，并推动创新成果的应用，体现公司尊重并大力嘉奖员工创新和贡献成果的价值导向，以充分调动员工开展创新工作的积极性、主动性。可喜的是，在本次问卷调查结束后，四川电信以省公司文件的形式，于2005年12月下旬发布了《四川省电信有限公司创新成果激励办法（试行）》，其激励范围涵盖业务创新、技术创新、管理创新，尤其是将“二次创业”“业务外包”“业务代理”等新模式的探索和推广纳入创新激励之列。只要对企业经济效益有较大贡献的创新成果，省公司都将评定奖项等级并兑现资金。2006年全省电信工作会上，省公司首次对重大创新成果进行奖励，特等奖奖金高达12万元（授予大客户部“全球眼”业务研发项目团队），对鼓励创新、利于创新企业氛围的形成，起到了极大推动作用。
制度文化建设过程中，应注意两个方面的问题：
一是对创新工作的激励多采取正激励的方式。风险是创新的固有特征，由于无先例可循，遭受失败的可能性较大。然而受中国儒家文化的长期熏染，与很多其他国有企业一样，我们的企业文化天然地带有一定的“唯上是从”、鼓励“循规蹈矩”的色彩，创新行动往往会被认为是“标新离异”“离经叛道”，假如创新行为失败，创新者更可能会被视作“异端”，受到有形或无形的责备，从而面临较大的思想压力。这在一定程度上已经形成一种环境，或者说语境，调查结果也证实了这一点。然而这种“对创新失败进行负向激励”语境，会让后来者不敢轻易效仿，不敢有越常规之举，久而久之，它会在很大程度上钳制员工的独立思考和创新精神，阻碍员工创造能力的发挥。因此，要鼓励员工的创新行为，就必须改变原来“如果创新失败会受惩罚”的组织氛围，营造容忍错误、宽容失败的宽松的组织氛围，让每个员工觉得，创新成功可能获得奖励，而如果失败，只要能够从中汲取教训，即使是再“试错”，也并不会受到惩罚，因此不必有后顾之忧，从而可以大胆地去创新，去尝试。
资料显示，对一个员工来说，70%的能力释放要依赖于他所处的环境。换言之，如果一个员工不能较大限度地发挥自己的创造力和工作才能，在很大程度上，是由于管理者所营造的环境还不能够让员工充分释放出他的活力和创造激情。因此，营造宽容失败的组织氛围是创新文化建设过程中极为重要的一点。就四川电信而言，我们可以经常性地开展员工“金点子”建议征集活动，设置“最具勇气”“最具创意”“逆向思维”奖，对那些与众不同甚至异想天开的思考和行动进行精神或物质上的奖励；实施开放、民主的“开卷式”管理（员工的透明化管理），管理者以更宽广的胸怀和包容的心态，鼓励下级提出不同意见，并能积极采纳下级的正确建议；在各种方式的思想宣传过程中，不断宣讲、强化员工独立思考、勇于创新、善于创新的意识，形成员工敢想、敢说、敢做、不怕出头、不惧失败的组织氛围。
二是要特别强调执行力。要健全对创新成果科学、公正的评价方法，真正奖励那些有价值、有首创精神、对公司发展有所贡献的创新行动，并积极推动创新成果的推广和应用。对创新奖励制度的落实和持之以恒的执行，以及对创新成果的坚定不移的应用和推广，是当前及今后一段时期内四川电信创新文化制度化建设中应特别强调的地方。
2、健全完善长效的沟通机制，进一步营造相互信任、协作和谐的民主氛围。电信企业的员工大多是知识型员工，对知识型员工的思想沟通工作必须改革传统方法，由以约束为主向以激励为主转变，由单向灌输向双向沟通转变，由单纯说教向多方渗透转变。比如要建立管理沟通工作制度、管理人员深入基层一线沟通制度、总经理对企业形势的宣讲制度、员工申诉制度等，并完善沟通渠道建设，让员工有正常的渠道，敢于对涉及企业发展的相关问题提出自己的观点和意见，同时定期开展员工满意度调查。在课题组调研时员工普遍认为，越是在转型期，就越需要各个层面之间的相互沟通与理解。值得注意的是树立、宣传典型人物这种沟通方式可多加利用，人格力量最终将形成企业内部强有力的团结共进的创新合力，这种“身教”比“言传”更具权威性。四川电信即将推出的公司“创新人物评选”和“创新案例征集”活动，就是基于这种思考而采取的行动。
除此之外，企业还应在领导体制、授权、资源整合、机构设置、招聘培训、考核激励等方面制订出符合创新文化的制度，把企业的创新制度建设作为促进创新文化建设的有效手段，以制度来确保建立和企业转型相适应的核心价值观，以制度来确保健全、完善与企业价值观相协调一致的创新行为规范。
（三）以创新行为的建设为重点，以创新文化力提升创新执行力。
创新文化力，往往体现在每一个员工具体的创新行动中，体现在立足岗位、执行过程的创新行为中。创新与执行，是一个硬币的两面，两者相辅相成，互相融合。
需要强调的是，创新的行为，一方面需要通过不断的培训、灌输创新思维，让员工在持续不断的教育中，自觉接受“创新应融入日常工作”的理念，使员工逐步从“公司要我开展创新”转变为“我原本就应该开展创新”，并转化为创新的行为，这也就是创新文化“教化”的过程；另一方面，“存在决定意识”，需要通过强有力的带有交易行为的奖惩制度，利用人们趋利避害的天性，促使人们不断产生创新行为，这也就是创新文化“制度化”的过程。通过“教化”与“制度化”，逐步改变员工的心智模式，让“创新”溶入每位员工的血液中。
“制度化”与“教化”，在“学习型组织”中都有很好的体现。学习型组织的企业文化，本身就是一种鼓励个人和团队学习与自我超越的企业文化，是一种强调开放、创新、应变的企业文化。因此“学习型组织”的建设，是促使人们不断产生创新行为的有效方式之一。
提升创新执行力，建设学习型组织，就意味着强调“知识共享”和“参与意识”。在当前企业的绩效考核、竞争上岗、末位淘汰等措施不断实施并加强，员工们普遍感到岗位竞争压力较大的情况下（2004年底的四川电信员工压力调查结果显示，四川电信79%的员工认为企业内部岗位竞争“一般”“比较激烈”“非常激烈”，岗位竞争带来的压力相当大），必须通过制度化来推动“知识共享”的实现。比如形成“员工培训归来，必须与其他同事共享，其他同事对其授课态度与内容进行评价”的制度，形成部门读书座谈会、好书分享制度，比如对一些培训效果的考核更多地采取对集体而不是对个人考核的制度，等等。
提升创新执行力，建设学习型组织，也意味着要实践“授权”原则。要打破传统组织“高层管理者思考，基层人员行动”的运作方式和心智模式，上级管理者下移决策权，做到“有所为，有所不为”；下级快速地响应市场、响应客户，在执行过程中，变“僵化的执行”为“创造性的执行”，使思考和行动融为一体。这个过程中要特别强调立足岗位开展创新，改变直接“寻求熟悉的解决方案”的经验思维和行为，倡导逆向思维、多向思维，倡导每个员工多寻找新的、创造性的途径。
（四）向社会传递企业的创新文化体验，突出电信品牌的创新感。
除了“教化”和“制度化”，企业文化还必须“外化”，即让社会各界体验、感受到自身独特的企业文化，才能保持文化的竞争力。特别是企业正处在转型时期，更需要树立新形象、展示新内涵。
要向社会各界树立四川电信的新形象、展示新内涵，就需要我们在各种电信产品、器物、包装、方案设计上体现四川电信的“创新”特点，并做到让客户能够体验，方便体验，乐于体验。同时强调打造新闻宣传和公关工作的影响力，以客户服务和社会责任为突破口，充分利用社会热点事件，多方面、多角度切入社会，让“创新”文化的声音变得响亮，传得遥远，促使四川电信的“创新文化力”不断地向社会和公众渗透、发散。
要为电信这样的“百年老店”赋予新概念、增添新内涵，更重要的是要实施品牌战略，大力推进品牌建设。针对电信品牌在用户心目中“创新感”较差的不足，通过品牌的锻造和有效的传播，让用户心目中形成创新感知。具体而言，可以通过明确企业品牌定位、建立品牌管理体系、完善品牌架构设计等途径，改变产品品牌“弱而杂”，尚未形成一致、强势品牌影响力的现状，在品牌元素的设计、风格、形象选择等方面，在保持电信品牌原有的“质量与可靠感”的同时，特别注重提升中国电信品牌的创新感。
此外，任何企业文化的营造，都与该企业所属地域的社会文化密切相关。如果忽视中华民族的文化心理素质，忽视巴蜀文化的影响，必然会造成员工思想、心理上的混乱和不适应，无法达到预期效果。因此转型期的四川电信在建设创新文化的过程中，还应注意立足于中华民族的传统文化，充分汲取“爱岗敬业、团结协作、以和为贵、顾全大局”的精髓，汲取四川地方文化——巴蜀文化中精巧、灵秀、聪敏的特长，去除糟粕，发掘其内在价值，并借鉴国外先进经验，重点加强创新文化的营造，激发员工的创新热情，让四川电信的组织文化从“稳健可靠，让家长放心”转变为“既稳健可靠又创新进取，让家长自豪”，为企业的顺利转型提供强大的精神动力和智力支持。
附件：
《四川电信转型期的创新文化研究》调查问卷
各位领导、各位同事：
当前，公司正处于重要的战略转型期。非常感谢您在繁忙的工作中抽出时间填写这份问卷。你对这些问题的回答，将对我们了解四川电信转型期的创新文化现状，了解广大员工的所思、所想，从而为企业领导掌握情况、正确决策提供可靠的参考。为了推动四川电信战略转型的顺利实现，为了您和公司的共同成长，请实事求是地填写问卷。
此问卷采用无记名方式，以免除您不必要的担忧；请用“√”表明您的回答。
谢谢您的参与和对我们工作的支持！
四川省电信有限公司“四川电信转型期创新文化研究”课题组
《四川电信转型期的创新文化研究》调查问卷
1、 您在本企业的工龄为：
A、0年~5年 B、6年~10年 C、11年~15年
D、16年~20年 E、21年~25年 F、26年以上
2、您的文化程度：
A、高中（中专）或以下 B、大专
C、大学本科 F、研究生及以上
3、 您的工作单位：
A、市州分公司 B、县分公司 C、省公司 D、直属单位（公司）
4、您的岗位：
A、生产一线员工 B、一般管理员 C、中层干部 D、高层管理者
5、部门类别：A、前端 B、后端支撑 C、综合管控
6．你和你周围的同事往往都认为，只有移动业务才能救中国电信吗？（ ）。
A、是 B、不肯定
7．你认为企业是否在不断创造新的优势？（ ）。
A、是 B、不确定
8．你认为你自己和身边的同事对待企业转型的态度是（ ）。
A、主动迎接 B、不确定
9、你认为你的上级是否具备探索者的心态，能够前瞻性地思考问题？（ ）。
A、是 B、不确定
10．你认为你周围的领导和同事是否保持了对新鲜事物的好奇心，并具有敢于自我否定的意识？（ ）
A、大部分是 B、少部分是
11、目前企业实施的创新项目工作，（ ）。
A、领导会亲自大力推动 B、主要靠业务部门推动执行
12、在你所在的单位，解决问题往往是（ ）。
A、提出一个方案，领导同意就进行 B、会准备多个方案，再从中选择
13、在研究问题时，你们往往（ ）。
A、寻求熟悉的解决方案 B、寻找新的、创造性的途径
14、当上级提出一个问题的解决办法时，在执行之前，（ ）。
A、下级能够提出不同意见 B、下级一般不提出不同意见
15．你的上级能听进下级不同的、新鲜的意见吗？（ ）。
A、大多数时候能 B、大多数时候不能
16．在你所在的单位，员工是否有机会就某个业务或策略问题与上级进行有效的双向对话？（ ）。
A、有 B、 不明显
17．你所在的单位，一项新业务从研发（或启动）、推广到初具规模的时间周期一般为多长？（ ）。
A、3-12个月 B、12个月以上
18、你们单位是否已有对研发或创新项目的评价与相应的奖励制度？（ ）。
A、有 B、 不清楚
19、目前，在你所在的单位，奖励制度与创新战略是否吻合？ （ ）。
A、是 B、 不明显
20、企业在淘汰不合时宜的老办法时是否毫不犹豫？（可能这种做法以前曾带来很多收益）（ ）。
A、是 B、 不确定
21．在开展创新工作时，如果失败，会受到惩罚（有形或无形）吗？（ ）。
A、会 B、 不会
22、你的同事是否充满了对知识的渴求，在工作的同时不断地学习更多的知识？（ ）。
A．是 B．不确定
23、你的同事会将学习心得以各种方式与别人分享吗？（ ）。
A、大多数时候会 B、一般不会
24．你对公司大多数员工精神面貌和心态的感觉是（ ）。
A、积极向上 B、 不确定
25．你认为你的工作环境是否充满挑战、令人满意和有趣？（ ）
A、是 B、不确定
