倏忽四年，上海电信文化变革的历程才刚刚走出一小步，对文化管理的理解与实践都可谓粗浅。幸好，四年来的反复尝试、孜孜以求，毕竟还有少许心得堪可回味，谨将其中关于文化状况评价标准的不成熟思考略作梳理，供业内专家批评指正。

一、破题：上海电信对文化管理指标体系的理解

随着文化管理的推动，对文化状况的评价标准必然应运而生，否则至少会带来三个难以克服的问题：

其一，因无法诊断而无从入手，缺乏参照系（评价标准）的评价将使文化管理失去准心；

其二，无从判断文化管理的绩效，缺乏自我审视将使文化管理丧失自我完善的能力；

其三，无从规制所有的文化管理参与者共同构筑文化，缺少制度约束和激励将使文化管理疲弱无力。

企业文化建设管理考核指标体系（以下简称“文化管理指标体系”）肯定是文化状况评价标准的一部分，其作用主要在于解决前述的“二、三”两个问题。
同时，既然定位于考核，因此也有必要明晰文化管理指标体系与文化考核体系之间的关系：

一方面，文化管理指标体系尚不能代表文化考核体系的全部，因为文化考核体系还必须包含考核结果应用等组成部分，并纳入整合的绩效管理；

另一方面，文化管理指标体系也并非只是单纯的指标设定问题，它还必须包含对指标设定的清晰定义和实施细则。相同的指标序列以不同的理解或程序实施，结果迥异。

虽然乍听起来略令人费解，但是探索一套逐步趋同的文化状况衡量标准将真的有助于形成一套便于默契思维、深入探讨的符号系统。而几乎任何科学思考和应用都必须构筑于某种独特的符号系统之上，例如：术语、公式、表单等等。这也正是我们各自从不同的维度去探究一个更加符合规律、接近真实的文化管理指标体系的原因之一。

二、实践：上海电信文化管理指标体系的变迁历程

严格地说，上海电信并没有独立的文化管理指标体系。犹如我们的消化系统不必脱离人体而独立存在一般，文化管理指标体系应该同样可以做到“形散而神不散”。特别是对上海电信这样一个管理集成度、服务集成度较高的组织而言，只要每项指标的设定与运用都能明确服务于文化管理的总目标，并不需要为了突出文化管理的权威而生硬堆砌一套貌似独立的体系。

在融会的基础上融化（发散）与融合（收敛），是上海电信建构文化管理指标体系的基本思路：

所谓融会，就是必须以文化管理的管理属性为出发点，追求整体的管理绩效而不仅仅是文化管理的绩效。如果企业文化变革能够帮助企业全面、协调、可持续地赢得成功，那么相应的管理手段无所谓打不打上企业文化管理部门和企业文化管理者的烙印。

所谓融化，就是将文化管理的精神与诉求化整为零作一系列看似无关却内在紧密相连的标准，发散并渗透到文化管理的所有领域中去。高明的思想政治工作既然是潜移默化、润物细无声的，那么高明的文化管理也可以淡出自己却自然流畅。

所谓融合，就是文化管理还必须收放自如。如果文化管理指标只有发散而没有收敛，那只是离散和无效率，唯有时时检讨、博采众长，才能牢牢地掌控文化管理局面。

在上海电信引入文化管理的初期，并没有形成“融会：融化-融合”的考核评估指导思想。2001年，公司考核的格局仍是所谓的“不拼”模式，即公司绩效考核与政治工作考核分别单独执行，仅在年度评先时作统筹考虑。此时的文化管理指标，主要体现在独立的政治工作考核指标中。

 
“半拼”模式始于2002年，政治工作考核指标体系中首次拿出了“员工满意度”、“合理化建议执行率”、“无员工集体上访”、“无重大失泄密”以及“无班子成员违法违纪事件”等5项指标，纳入到公司绩效考核体系中并由政工部门执行考核。同时，对直属党组织的政治工作考核性质由泾渭分明、赏罚分明的硬性考核转变为突出指导、体现服务的柔性评估，对公司机关党群系统 的考核则进一步加大文化管理内容的比重。考核评估结果同样与公司绩效考核挂勾，使政工评价成为公司考核体系的有机组成部分。

2004年再次选用“不拼”模式，与2001年的泾渭分明不同，经过两年的探索，一些指标如保密、党风廉政建设等已经自然而然地被吸纳为2004年公司绩效考核的组成部分，而另一些指标如员工满意度等则由于公司绩效考核采用平衡计分卡并转向对各直属单位负责人的个人考核而回归到政治工作评价体系中。与之对应，政治工作评价也转为对直属党组织主要负责人的工作考评。

无论“拼”或“不拼”，无论怎么“拼”，文化管理指标都融化在公司绩效考核、直属党组织（主要负责人）政治工作评估（考评）和公司机关党群系统（负责人）考核这三大类考核评估体系中。随着公司绩效管理的不断完善，行政、政工考核评估将更加紧密地结合，对组织的考核评估将逐步趋向于对岗位、对员工的考核评估，“全拼”模式是包括文化管理指标体系在内的整合绩效管理所必然采用的考核模式，融合、收敛是提升绩效管理本身绩效的唯一出路。

如果对2001年以来散见于公司绩效考核及直属党组织（主要负责人）政治工作评估（考评）等两个体系中的文化管理定量指标进行一次梳理 ，可列表如下：

根据列表编号，可以看出四年来指标数量依次为4件、7件、11件、7件，尽管指标内容年年在变、指标数量也忽增忽减，但每年文化管理指标在考核评估中总的配分比例却是年年递增，依次为：40%、41%、45.43%、59.07%。

类似显而易见的变迁还有不少，择其要者有：

1、由“率”到“度”平滑过渡

2001年的4个指标中有3个以“率”为单位，占75%；2002年则占3/7，即42.86%；2003年占1/11，即9.09%；而2004年已完全没有以“率”为单位的指标。与此鲜明对照，以“度”为单位的指标比例则依次为0%、14.29%、54.55%、57.14%。两者的反差从某种程度反映出文化管理评价正在逐步趋于关注内在构成的精细测量。

2、由考核配分到评估分等

自2002年转为评估方式后，最显著的变化就是从单纯的配分转变为按照一定的区间分等给分，例如2002年的员工满意度配分为“10-12，8-9，5-7，4”四个等级，并对每一区间得分的比例和要求作了规定 。自2004年起，等级间的级差从“跳跃分等”改变为“无缝分等”。

3、评估执行部门趋于多元

2001年，凡与文化管理相关的指标皆为党委工作部执行评估，2002年起有所扩展，此后两年已扩展至所有公司机关党群系统。

4、作用力由内而外

基本上，上海电信文化管理指标集中于内部管理范畴，虽然远未覆盖文化管理的全貌，但当前的着力重点毕露无遗。虽然2003年一度引入了系列客户满意度和媒体曝光等指标，但直到2004年，原创的“双用”服务体系作为一项牵动公司全局的重点工作被列入文化管理指标，才标志了文化管理的方向正在由内而外折射。

5、指标沉淀

一些指标在4年来的试验中脱颖而出，而另一些则因为操作性、准确性、适用性等原因被逐步筛除。29项指标中，员工满意度（核心员工满意度、骨干员工满意度），骨干员工（核心员工）流失率，不发生因教育、措施不力导致的员工集体上访等，或累积了丰富的考核数据，或发挥了显著而有力的效用，正在成为文化管理指标体系中的KPI。

除了显而易见的变迁，一些掩藏于表象下的演进痕迹更值得一提：

1、两个根本转变，即：由侧重于定性考核转为“定性评估与定量评估相结合，以定量评估为主”，由侧重于考核过程转为“评估过程与评估结果相结合，以评估结果为主”。

本文仅列出了可量化标称的指标，而实际公布的考核（评估）标准中，既包含定量指标，也包含定性描述。对于思想政治工作、企业文化建设而言，定性描述几乎不可或缺，然而又难于比较，为此，保留适当的定性描述，却将落脚点放在定量指标上，不失为可行思路。

将2001年评估标准中两段定性描述与2003的一段定性描述比对，可明显区分两者间运用上的差异：

2001年：

推进“厂务”公开，劳动、立功竞赛和合理化建议活动成效明显，员工文化生活活跃。

落实思想政治工作责任制，推进凝聚力工程，关心员工生活，确保企业、社会稳定局面。员工满意率80%以上。

2003年：

加强企业文化建设和创建文明工作，员工、核心员工对本单位满意度均不低于80分，大客户满意度不低于83分，商业客户满意度不低于81分，客户满意度不低于80分，不发生媒体曝光事件。

定量标准的应用也使评估对象更多地转移到结果中去，但必须强调企业文化管理与思想政治工作相对于企业发展工作的特殊性，由于管理往往存在“迟滞效应”，因而重结果而不唯结果的态度是必须的。

2、指标背后的累积

即使是数年来屡次纳入体系的指标，也并非一成不变。以员工满意指标为例，不只是从“率”到“度”的变迁，其测量内涵、量表设计与测量方式无不经历了由点及面、由小到大的反复验证，并大胆引入了盖洛普Q12等先进管理工具。

再如企业文化实事落实、《员工全面发展白皮书》行动计划实施、“双用”服务体系构筑等工作，已经形成了一整套围绕目标有序展开的保障机制，不再仅仅是某个或数个孤立的指标。

3、无止境的探寻

在努力探索适合上海电信的文化管理指标体系过程中，最重要的感悟有两条：

第一，“不追求比例、不拘泥格局、不急于定型”的特点，使探索过程充满令人激动的挑战和乐趣。要不是为了撰写本文，我们还不会发现文化管理指标在考核评估中的比重以及这个比重年年递增的事实；我们也并不在意“拼”或“不拼”的外在形式。我们更不会一次次否定自己而去傻傻地作反复大规模普查的努力。正是因为没有预先自我设限，我们才能在短短4年中实实在在地尝试了近三十次不同的可能，虽然有许多的不成熟甚至失败，但是获得了弥足珍贵的经验和心得。

第二，“无序的有序，柔性的刚性”，是企业文化的特点，也是文化管理的特点，同样成为文化管理指标体系的特点。分布式的指标、重点凸现却不甚全面的指标，似乎缺乏整体的梳理，但是它们相互呼应，却分明起到了区分文化管理绩效和规制文化管理参与这两个基本的作用，正是通过这一指标体系化柔为刚，文化才得以被有所管理。

三、展望：上海电信文化管理指标体系的完善方向

韩非子说，巧匠目意中绳，然必先以规矩为度。文化管理指标体系这个规矩在上海电信远未到成熟有力的地步，远未到可以稍事歇息的程度。

就中国电信业改革、发展、管理的现状看，除了部分有识的管理者和少量企业文化专业工作者外，人们对慢功细活的文化管理还缺乏起码的认知。而这是文化管理发挥效力所必须首先攻克的第一关。

其次，当代管理中差不多所有成果（无论是否成熟或适用）已经扑面而来，BPR、MBOSS、BSC、6δ、ISO9000、TL9000、KPI等诸多管理思想和方法为我们所选取。除了企业文化和企业信息化，我们看不到可以贯穿上述所有管理新知的第三选项，而企业信息化的成败同样离不开文化。可惜大多数管理者接受了信息化，却将文化抛诸脑后。与此同时，我们却看到在漂亮的名词、繁复的计算、华丽的图表、发达的电脑背后，数千年前就存在着的团队卸责、搭便车现象依然如故。文化管理不可以叠加在这些管理之上，而应该参与进去，最直接的方法，就是通过有效的指标并辅以可操作的配套手段。

第三，坦率地说，当前我们在对内激发员工士气、对外增进客户满意两个方面殊为乏术。文化管理指标体系的任务不是去创造方法，而是激发人们的创造欲望和能力。拿服务来说，卓越的服务者能够从服务中感受到满足和快乐，而在我们的组织中这样的服务者实属稀缺。如果文化管理指标体系不能够指向人的本性，不能够激发员工投入服务的热情和动能，那么将不会有任何一个其它考核指标体系可以做得到。

展望上海电信文化管理指标体系的发展，以下方向或许暗含了某些现实问题的答案：

1、文化审计

文化审计是一种以人为本的内部审核制度，既从属于文化状况评估的范畴，又可以视作文化管理指标体系新的尝试。文化审计的重要意义在于使文化管理者得以直接介入企业主流程并实施文化维度的监测。目前上海电信已经形成了文化审计的初步制度，即将付诸试行。

2、服务内涵的延伸

文化管理指标设定由内而外的趋势不可逆转，如果指向客户的主题词只有一个，那就是“服务”。作为“双用”服务体系的牵头机构和创立者之一，上海电信文化管理部门必须将服务视作文化管理的主要领域。“至上”、“用心”，全靠执行，而“双用”服务体系的执行到位，只靠一套行动计划，难免过于单薄。

3、探寻更加源于内心的动力机制

文化无不由人所创造，人的行为无不为文化所左右。电信文化管理的精要之义之一，就是必须透过对员工特别是管理者内心的有效引导和管理，解决当前普遍存在的职能割裂、任务导向、简单粗放等问题。对此，不妨深入员工动机、辨识利益成因、剖解员工行为，从经济的角度、利益相关的角度入手，将员工利益与企业利益有效地衔接起来，讲透道理、传递价值、触动心灵才可能解决真正的内源动力问题，才可能迎来真正令人振奋的高参与度管理。

最后，引用《周易•系辞•上》的一段文字作为本文结尾，非有它意，只是因为对上海电信来说，无论怎样的文化管理指标体系，都必须“易”而“简”，这是上海电信文化管理指标体系的生命：

乾知大始，坤作成物。乾以易知，坤以简能。易则易知，简则易从。易知则有亲，易从则有功；有亲则可久，有功则可大；可久则贤人之德，可大则贤人之业。易简而天下之理得矣。

公司机关党群系统主要指：工会、团委、党委工作部、人力资源部、监督部、机关党委，其中人力资源部、监督部接受行政、政工双重考核。

在公司机关党群系统（负责人）的考核体系中，亦有不少文化管理指标如文化实事执行等，但其指向均为公司机关，为便于归类和理解，故本文中未列入此部分指标。

等级与配分的规定示例：

优秀：表示该项工作水平卓越，成绩明显高于预期标准；

优良，表示该项工作水平优良，成绩高于预期标准；

良好，表示该项工作水平良好，成绩略高于预期标准；

尚可，表示该项工作水平尚可，成绩部分略高于预期标准。

评为“优秀”项目，应当符合以下条件：

•凡有明确数量标准的必须全部达标；

•获“优秀”等级的一般应掌握在被评估单位的30%比例。