06年政研参评论文3号

提  纲

一、企业文化建设的路径

举例：“包容性”文化、对大客户的响应文化

二、企业理念的创造性思维

任何文化不能脱离管理的目的，主要管理层企业理念的创造性思维就显得十分重要。

上海电信从公司成立起就开始尝试企业文化的创建，并提出了要用文化力推动生产力，并在文化实践过程中展示了主要管理层创造性思维的企业理念。

三、制度对理念共识的影响

制度就是这样，在理念还没有形成共识的时候，它的作用是凸现的，一旦文化形成了，它的使命也就隐匿起来了。制度主要在文化形成的过程中或发生严重偏差需要纠错时才显现。

四、文化建设是培育理念认同

行为似乎不为理念所支配,而是多为文化所左右。一旦理念演变为文化，人们就不大会再去注意理念，而是按照文化的惯性去行事。

在企业文化培育中，应对理念认同的两重性加以注意。文化有先进和落后之分。今天是先进的文化，如不能与进俱进，明天可能会变成落后的文化。

正  文

当企业从一种生存状态转变为另一种生存状态的时候，它的企业理念和行为方式一定会相应地发生变化。这种变化要为大多数企业的人认同，除了在思想层面的传递、疏导和牵引外，还必须有制度方面的约束。这种约束一旦形成，并为大家所接受，反过来会对企业理念和行为方式的扩散和幅射产生极大影响。当前我们企业面临着转型，转型要求我们对企业文化建设进行全面的审视。企业文化建设是一个很大的题目，为了方便讨论，本文在文化建设的路径探索上仅局限于企业的生产经营管理这一部分，我们试图通过上海电信在这方面的实践，来印证企业文化建设的路径。

一、企业文化建设的路径

从企业的文化原始生存状态来看，其形成的路径应该是由理念→制度→文化。有人可能会说，这样的文化建设路径不正确，怎么是制度导致了文化，应该是文化培育了制度。比如我们的管理制度和规范都是在上海电信文化中酝酿而成的。其实这里对文化的作用存在着一定的误解。比如讲，组织要正常运转，必须要有要统一的工作时间，这是最基本管理理念。于是我们制订了上下班时间的制度，约束组织中的每一个人不能迟到，也不能早退。当制度作用到每个人都为迟到感到脸红，或为早退感到不安时，文化也就形成了。从这里可以看出，制度约束行为，导致理念成为每一个人的共识。这就是文化形成的过程。

电信的文化中就曾经缺少过“包容性”这一文化原素。同质竞争的网通、铁通出现，意味着固话市场要进行重新的划分；异质竞争的移动、联通的出现，意味着通话市场将要分流。电信作为基础运行商，不管愿意还是不愿意，都必须担负起多家网络的互联互通的责任。一方面电信的市场和业务在遭到 “蚕食”，另一方面还必须为这种“蚕食”提供方便，这就需要 “包容性”。事实上正是缺少这样一种包容文化，即使在主要管理层认同的情况下，操作层面的偏差依然存在，因此，在竞争局面刚形成时互联互通上的摩擦不断。从上海电信的情况来看，“包容文化”的形成虽然也经历了一个艰难的阶段，但5年创新的成果加快了这种文化形成的过程。一方面在决策层倡导“包容文化”的努力下，产生了“竞合”的理念，在竞争中介入合作，努力争取“双赢”；另一方面公司面对竞争在经营战略上作了调整，以“创新”的理念，摆脱“蚕食”的阴影，在业务拓展上走了一条更为宽阔的路。这两个“理念”的提出，是电信“包容文化”的基础。但上海电信的“包容文化”并没有停留在理念上，而是落实到了制度上，用制度来规范互联互通的行为。在这样一种基本思想形成的制度里，我们可以看到其中渗透了包容性。如在上海电信制定的《互联互通维修实施细则》中，所有的运营商享受的都是“国民待遇”，从故障的受理、判断、处理直至修复，其历时与电信是完全是一样的。这样就保证了经营理念在操作层面不会出现大的偏差，从而使“互联互通”工作从上至下的取得一致的认识，确立了上海电信企业文化中“包容”原素。近年来，在互联互通上的投诉几乎已消失。

提高大客户的响应能力，是上海电信企业文化建设非常成功的一次实践。上海电信的客户提供能力，曾被称为“推不动的大象”。与其它运行商相比，上海电信的质量是上乘的，价格也是可以接受的，唯独响应速度慢得让客户难以忍受，项目建设的平均时间为79天。调查表明，客户对需求的承受力一般在30天之内。检点79天，流程涉及到的10多个部门都没有错，似乎在时间上没有了可以压缩的空间。但当管理理念发生变化，由职能管理变为流程管理时，情况出现了转机。从流程管理的角度来看，有些部门其实与通信能力的提供没有直接的关系；有些部门不一定在能力提拱的过程中加入，而可以放到项目结束后再参与，结果使大客户能力提供的时间压缩到有资源的项目15天，暂没资源的项目30天。为了使流程管理能够得到落实，运行维护部门把每一个流程点的时限精确到小时，并实施计算机控制。在制度的作用下，整个后端都动员起来，所有的人都自觉地加入了“与时间赛跑”的队伍，一件看似不可能的事情变为了现实。新流程实施的当年，大客户部提供的应急项目771项，百分百地在规定时间里完成。流程管理的理念得到大家的认同，“大象”不用推自己就跑起来了。次年，应急项目增加了235%，达到了1813项，同样全部完成。为此，上海电信连续2年获得集团“前后端最佳配合团队”荣誉称号。上海电信的客户需求响应能力增强，正是文化创建的结果，其走的也是从理念到制度再到文化形成这样一条路。

二、企业理念的创造性思维

企业理念应由企业的经营战略、运行机制、价值观，行为准则和道德规范等组成。企业的理念和文化的形成是两个状态。我们现在所说的企业文化建设，简而言之就是要把理念变为文化。因此，企业理念是十分重要的。企业理念是怎样被提出的呢？一般讲理念应由企业的主要管理层根据客观事物的变化，集中大家智慧，经过分析归纳后提出来的。企业文化说到底是为管理服务的，任何文化不能脱离管理的目的。企业文化必然遵遁管理者的思想脉络发展。因此，主要管理层企业理念的创造性思维就显得十分重要了。

上海电信在企业文化建设当中，主要管理层这样给企业理念定位：“人们最早的注意力集中在产品的竞争上。但是一个企业想要降底成本，提高产品质量，改善服务等，都需要有强大的技术来支撑，于是产品的竞争变成了技术的竞争。然而，技术是由制度来推进的，所以又变成制度的竞争，而制度又是依靠理念，寻根寻源，企业之间的竞争实际上是理念的竞争，文化的竞争。”上海处于改革开放的前沿，经济活动十分活跃，信息化进程比较快，上海的通信市场成为了“兵家”必争之地。同时，上海也比较早地进入了电信主要业务的饱和期，增量不增收，失去了规模增长效应。上海电信的主要管理层以求真务实的精神，从容面对正在变化的形势。从公司成立起就开始尝企业文化的创建，并提出了要用文化力推动生产力，并在文化实践过程中展示了主要管理层创造性思维的企业理念。从2000年起，连续5年以体制创新、机制创新、管理创新、业务创新和市场创新为基础，在经营策略上重点培育系统集成市场和信息内容市场，在指导思想上努力推进公司向信息通信和信息服务运营商的转变。使上海电信在发展非话业务上抢得了先机，2005年，非话收入已占全部业务收入的36%，实现了上海电信整体价值的提升。

当前集团提出“从传统基础网络运行商向现代综合信息服务提供商转变”战略转型。目标三个：业务和服务转型、网络转型和组织与人力资源转型。集团战略转型的抉择，体现了集团主要管理层在技术、商业和产业变革的背景下企业理念的创造型思维。随着时间的推移，“转型”影响力将越来越大，其理也念越来越多地被人所认识。上海电信明确把“宽带、商务领航、号码百事通和保存激增固网业务”作为四大关键业务加以聚焦；把“精确管理，优化资源配置，提高转型效率”作为增长模式的转变；把“建立有利于人才脱颖而出的选任用人机制和完全市场化的劳动用工机制”作为优化人力资源的配置。这些措施，将对我们的传统文化产生全面的影响。可以预料“转型”理念的实施，直接将会比转型文化的提出遇到的困难更大。集团是在战略层面突破了传统文化的坚冰，提出了转型的理念，在实施过程中，各个管理层将在战术层面遇到传统文化的狙击，我们应有足够的思想准备。可以相信，转型理念将会极大地丰富我们企业文化建设的内涵。

上海电信管理层的企业理念创造性思维非常活跃，不仅在公司层面对企业文化建设有系统的思考，而且二级单位也积极地进行企业文化的尝试，并呈现出多姿多态的文化特色。但也在不同的程度上存着一些困惑。一种情况反映了基层在文化建设上的“无文化”状况。不知道怎么抓，从哪里开始抓，抓什么，认为企业文化建设是专业部门的事情。出现了上热下冷现象；另一种情况正好相反呈现出“泛文化”状况。凡是和文化沾点边的工作都进到企业文化建设的当中去，于是出现了用种种名字加以冠名的文化。值得欣慰的是近年来企业文化建设趋向于成熟，企业理念开始受到重视，尤其是管理层开始更注重于理念的价值取向。如 地面局提出“干部感动员工、党员感动群众、员工感动社会”的感动理念，维护部门提出的“不轻易向市场讲‘NO’”的服务理念，市场部门提出的“网络好，服务更好”的用户理念等等，价值取向非常明确，克服了企业文化建设初期无所作为和企业理念边缘化的建设疲软现象。

三、制度对理念共识的影响

制度在企业文化建设当中的作用是最容易被人疏忽的。我们常说，企业文化是一种非制度的人文状态。那为什么我们还要研究制度在企业文化中的作用呢？让我们来看一看制度和文化的关系。比如在机关上班忘了带领带，你就会感到像做错了事似的内疚；开会迟到了，你会赶紧找个不让人注意的位置坐下。这些小事一般都不会受到制度的处罚，是一个企业的文化在让我们感到不安。但对统一着装有过规定，对会议纪律也有过要求，只是当我们自觉地把带领带和准时到会，作为一个职业人必须具备的素质时候，这些规定和要求反而被淡忘了。其实制度就是这样，在理念还没有形成共识的时候，它的作用是凸现的，一旦文化形成了，它的使命也就隐匿起来了。制度主要在文化形成的过程中或发生严重偏差需要纠错时才显现。

在考察制度对文化的作用时，我们发现上海电信的运行维护群体有着十分明显的文化标志：严谨、勤勉、规矩和极强的执行力。96年上海曾发生过一次地震，交换维护中心值班人员没有一个离开岗位的。中心主任紧急中叫了辆出租从家里往电信大楼赶。是什么促使他们把职业看得如此的重要，甚至不惜生命？是热爱岗位？是忠于职守？还是囿于责任？在这种文化背景后，究竟蕴藏着什么样的深层因素？我们在对维护制度进行审视时，发现一个很特别的现象，几乎所有的制度都有维护责任的认定。也就是在维护工作完成后，必须得到障碍相关方故障修复的确定。方法是向对方要一个故障修复确认的流水编号，俗称“小号头”。在维护部门“小号头”无处不在，无时不有，维护人员调侃把这称为“小号头文化”。一位老职工回忆，“小号头”的存在至少有70年的历史。如此之长的历史，如此之广的应用，其制度的作用是显而易见的。“小号头”的实质反映的是一个责任制度。这种责任制使得忠于职守成为天经地义的付出、使得热爱岗位成为神圣的职业道德、使得执行使命成为义无反顾的英雄行为。责任到人的制度，形成了上海电信运行维护部门极有特点的文化。

企业文化的实践使我们认识到体制对理念共识的形成同样有影响。上海电信网络故障一直处于的“多点受理”的状态，各地面局、产品部和专业中心都有网络监控管理的手段。对用户来说，当障碍出现时难以判断是数据故障、交换故障、还是传输故障。结果往往障碍报错人家，以致延缓了抢修时间。就是系统内兄弟省市在与上海网络配合当中，也被这“多点受理”搞得一头雾水。公司组织相关部门反复协调，总解决不了问题。从局部网管系统来看，“多点受理”的各个部门完全有故障处理的能力。但反映到上海电信的全网上就出现了用户“申报障碍难”、部门“受理障碍难”和“缩短障碍处理时间难”的现象。问题是大家对局部的障碍处理方式都认同，对全网上的“三难”现象反而关心得不多，在网络障碍处理上形成了扭曲的文化现象。2004年，上海电信网络监控中心成立，将各个部门的受理职能集中到一点上。制度的影响力是根本性的。多年来，一直强调局部受理重要性的各部门，随着网络监控体制的转变，维护管理理念也得到了转变，全网的“一点受理”、“一点排障”很快地得到了各部门的认同，用户报障方便了，排障时间缩短了，从根本上扭转“三难”现象。上海电信一直在强调的“服务文化”和“协同文化”，在这次体制的变化中得到了实现。因此，培育理念认同还应重视体制的作用。

四、文化建设是培育理念认同

企业文化建设的一项重要内容就是培育认同。在很多的时候，我们的行为似乎不为理念所支配,而是多为文化所左右。一般说，一旦理念演变为文化，人们就不大会再去注意理念，而是按照文化的惯性去行事。这就是文化的力量所在。

有一位学者对这种文化现象有过一段诠释，很能说明这一问题。他说在生活中我们有这样的体会。比如，家里有3个孩子，老大正赶上困难时期，家里只能供他上完中学。老二呢，赶上改革了，家里宽裕了，他读完了大学。老三更幸运，还能够出国留学。这兄弟三个一碰头，会觉得父母不公平吗？不会。这位学者认为文化本质是一种认同，兄弟三人对这件事都认同，所以就相安无事。其实在文化的背后隐含的是对理念的认同。我们有理由认为企业文化建设的本质就应该是培育认同感。

上海电信企业文化建设的实践也证实了这一点。比如某机场的查询电话，使用的是30B+D的电信产品。机场投诉：平时候电话很管用，一旦有了情况查询的一多电话反倒不能用了。其实并非产品有问题，而是此产品不是用于电话查询的，按理应由业务部门和用户协商换产品，但由于此产品的使用价格比较经济，用户坚持要用。在说服不了用户的情况下，维护部门没有把责任推给业务部门，而是主动承担起了产品改造的尝试任务并获得了成功（此产品改造获得集团创新一等奖），挽留住了客户；又如中信泰富证交所的一次设备故障发生在开盘前40分钟，等用户打电话报障时，电信维护部门的抢修车已经到了，并在开盘前修复了障碍，为此用户慎重地送锦旗以表感激。近年来，上海电信的维护部门开始改变传统的维护观念，由“维护面对设备向面对用户”转变，维护部门把网络监控已延伸到了用户端，这次先于用户发现故障，就是维护人员在巡视网管时发现了故障，采取的主动措施。维护部门所处的位置是在后端，但近年来他们的所思所想，以及所做的工作又超越了传统意义上的后端。当“超越”被维护人员广泛地认同，而成为一种力量的时候，我们不难发现这就是文化了。

当然，认同是要培育的。上海电信维护部门在转变观念上有一点十分明显的拐点。2003年，上海的医保网发生了故障，按规定电缆故障修复时限为4小时，维护人员仅用了40分钟修复了故障。但用户不满意，原因是故障涉及到近百家医院停诊40分钟。公司领导大会批评了这件事。维护人员感到十分委曲，一件本该表扬的工作反倒挨了批评。运行维护部抓住“2个40分钟”，开始了从上到下的大讨论，当透过“出色地用40分钟修复故障”的表象，而看到有“近百家医院成千上万人等候40分钟就医”的情况时，没有人再感到委曲了。大家都认同了“维护指标好”和“用户感受差”之间的矛盾，反映出来的就是传统维护工作是“面向设备”而不是“面向用户”的。“医保网”事件成为了运行维护部门转变维护观念的转折点， “不轻易向市场讲‘NO’”、“不能改变用户，就改变我们自己”等新的维护理念不断涌现，在上海电信出现了一个“后端不后”新气。

在企业文化培育中，我们还应对理念认同的两重性加以注意。文化有先进和落后之分。今天是先进的文化，如不能与进俱进，明天可能会变成落后的文化。从上海电信的情况来看，运行维护部门是一个最具传承性的生产单位。真正意义上的市场部门，在上海充其量也只有10年的历史。工程部门也只是在大发展年代开始崛起。可以这样讲，直到上世纪末，上海电信的历史基本上是一部运行维护史，人们之所以对这段历史怀有敬意，是因为它不仅代表过上海电信的先进文化，同时也是社会文明进步的标志。但是当步入了信息时代后，社会对电信的需求发生了巨大的变化，一个以设备运行维护为源动力的电信业显然已不能适应市场的要求，运行维护工作退到了后端。但文化的惯性使传统的维护理念依然在沿袭，运行和竞争、维护和服务也就不可避免的发生冲撞。运行维护工作一度陷入迷惘。上海电信在企业文化建设中注意到了文化的两重性，竭力提倡运行维护部门的文化再造。网络运行部门卧薪尝胆，在企业文化建设上注重观念的转变，在运维理念上出现了一系列创造性的思维，形成了以后端支撑前端为基本要求的网络安全、支撑市场的职能，并在实践中通过各种方式求得员工的认同，从而创造了一个与前端同步推进的新局面。使运行维护部门得以用新的文化力量和企业一起转型。