文化创新是2005年上海电信的创新主题，我们提倡的“后端为前端、前端为市场、管理为一线、产品为需求、全员为客户”的“五为”精神，是积极响应公司文化创新的号召，把口号变为可操作性准则的一次实践，也是BPR流程重组后产品部运作的内在需求。

一、挑战：提倡新“五为”精神的必要性和紧迫性。

1、首先从行业外部环境来看，05年中国电信集团提出了从传统的基础网络运营商向综合信息服务提供商转变的战略目标，这就意味着企业的业务主攻方向将跳出原有的通信业务范围，更多的是依赖新技术、新业务的拉动，“三网融合”或者多网融合的趋势越来越明显，在跳出基础业务“轮回”、走向更大综合信息服务市场的过程中，长途迫切需要树立信息服务大行业的观念和竞争合作的观念。

2、其次从企业自身运作来看，长期以来我们一直依靠网络资源获取竞争优势，我们是一个专业性、技术含量较高的单位，原先按专业条块划分造成了市场研发、产品销售、运行维护整个价值链相对比较封闭，服务意识相对较弱，尤其是对“我在服务谁、谁在服务我”的认识比较模糊，今年公司推出了“双用服务体系”这一根本大法，对员工个体来说，着重需要解决一个对各自服务对象进行细分的问题，包括三个方面，即“你应该做什么、谁是你的客户、客户认同你的价值是什么”。

3、从业务流程重组的现实需要来看，虽然我们已经通过BPR流程重组实现了经营方式的战略转型，但是距离“以市场为导向、以客户为中心的运作模式”还存在一定差距，真正意义上的从职能管理向流程管理的转变还没有实现，因此迫切需要一种与企业自身条件和外部环境相适应、能够与企业运作形态完美结合的企业文化。

二、探索：新“五为”精神的理念表述及现实意义。

“五为精神”的理念表述有机地结合了职能管理、客户群管理、产品管理和地域管理，环环相扣，成为每个岗位都可对号入座并可付之实践的准则。

（一）五个子环节的理念表述

后端为前端：树立服务前端、服务市场、服务用户的意识，打破前后端、专业条块划分的限制，建立健全前后端沟通机制，提供全方位的网络支撑和技术支撑。

前端为市场：积极开拓业务市场、细分客户市场、主动应对竞争市场，推进产品管理，加强客户管理，培育一个有利于发展的良好市场。

管理为一线：持续、系统地推进管理创新，实施并强化精确管理，提高运作效率，提升管理水平，主动为基层出谋划策，实践管理服务基层，确保综合保障支撑到位。

产品为需求：以市场需求为导向，大力推进产品策划，形成有效运作体系；积极推进业务落地，提高产品优势和竞争力，满足客户全方位的通信需求。

全员为客户：以用户为中心，强化“用户至上、用心服务”的意识，按照上海电信双用服务体系的要求，建立健全客户关怀计划，实现无缝隙的服务管理。

（二）新“五为”精神的现实意义

1、发扬老“五为”精神的优良传统。1978年为了加强企业内部协作，提高服务质量，当时提出了“业务为用户，机务为业务，线务为机务，后方为前方，管理为生产”的老“五为”精神，在今天看来，老“五为”精神的五个子环节看起来更象是一种直线型的组织机构，对电信企业内部组织机构来讲，提倡“上道工序为下道工序服务”，比较容易发挥优势。新“五为”精神正是延续了“上道工序为下道工序服务”的优良传统，致力于把好的历史传统通过新的“五为精神”得以传承和发扬光大。虽然不同的工作环境、工作内容、工作对象，使新“五为”精神每个环节的价值取向趋于多元化，前端、后端、管理、市场、产品等等，每一个环节都有不同的利益追求，但是却有着求同存异的使命，这个使命的归宿点就是“全员为客户”。去年一基层单位承接的“小郭热线”项目从表面上看是系统集成的开发产品，但是在开发过程中，工技人员组成的团队深入自来水系统“体验生活”，全面了解该系统的受理、咨询、报障的流程，在项目开发过程中，从方案设计、备份机采购、安装调试到软件开发，内部一切流程皆因客户而设、皆因客户而变，赢得了客户的信任，在该系统树起了上海电信系统集成的品牌。这个案例成为新“五为”精神提倡的“全员为客户”的典型。

2、追求“团结拼搏，同创价值”的协同文化。协同学的创立者德国斯图加特大学教授、著名物理学家哈肯认为：任何千差万别的系统，尽管其属性不同，但在整个环境中，各个系统间存在着相互影响而又相互合作的关系。“五为”精神理念表述体现的就是这种协同精神。去年和浦东联手合作，在两个小时内开通17909主叫业务，满足了浦东一大客户在最短时间内恢复长途功能的需求。这个案例可以证明，电信服务是基于全程全网而产生的，跨部门、跨地域的合作是司空见惯的事，因此“五为”精神在导向上强调协同，如“打破专业条块划分、建立健全前后端沟通机制”这些表述让我们关注的不仅仅是自身或者是小团体的利益，而是整个作业流程上每一个环节的需求。

3、逐步实现从行政干预到文化渗透的转变。笔者认为，“五为”精神的提炼过程也是向企业日常规章制度渗透的过程，经过提炼的“五为”精神目前已经成为相对固化的规则，逐步渗透到日常工作中，04年通过党委积极搭桥，前后端有12个支部结对共建，其中还有2个与中国电信上海研究院等业务关联的党支部签约结对，通过中心组联合学习的形式，交换信息，探讨问题，促成了共识的形成，推动了行政部门经营决策，支部工作与业务发展联手互动，起到了很好的效果。由此可见，“五为”精神作为一种文化渗透，虽然没有能力代替日常规章制度，但是它已经站在企业利益的高度，从管理思想上影响我们现行的文化，从企业可持续发展的角度提出优化的建议，它所达到的效果事实上已经超过自上而下行政干预式的制度更改。

三、行动：新“五为”精神的实践及成效。

（一）实践

1、致力于推进四个环节。文化的效果不是立竿见影，需要不断沉淀、积累。“五为”精神的推进经历了四个环节，一是在年初广泛的征集酝酿。05年是上海电信的文化创新年，我们从“创新谋发展、协同促管理、服务创品牌”三个层面进行深入思考。二是通过职代会、党代会进行广泛动员号召，让广大员工深入了解“五为”精神的理念表述和内涵。三是抓住亮点深入推广。召开执行“五为”精神交流会，分别让前后端先进典型进行交流。四是典型培育，以“五为”展风采为主题，在“后端为前端、前端为市场、管理为一线、产品为需求、全员为客户”五个方面培育先进典型。

2、致力于深入宣贯。党委在深入宣贯上打出了“组合拳”，以开展“五为”主题教育活动为抓手，连续通过编印宣传手册、标识设计、大屏幕滚动播放、印制“五为”纪念品从表层上强化理念的渗透，使“五为”的理念入耳入脑。其次集中开展“五为”精神主题教育活动，在主题活动过程中强化上海电信创新文化、协同文化、服务文化的观念认同。把后端为前端、前端为市场、产品为需求与优化四维协同模式、促进实现公司整体价值最大化的教育相结合；把管理为一线与领导班子作风建设、提高领导班子执企能力相结合；把全员为客户与加强“用户至上、用心服务”的理念教育、构筑上海电信“双用”服务体系相结合。

3、致力于建立保障措施。为了将“五为”精神落到实处，由党委牵头，前后端之间签定承诺协议，由支部牵头主动加强跨部门的联系，把支部共建有机渗透到跨部门业务协调发展。在此基础上，前后端签定了联动协议，前端承诺：定期与后端沟通，将市场信息快速传递；与后端共同组建联动项目组；后端承诺：积极为前端提供营销所必须的网络信息，定期主动反馈并解决前端提出的问题。同时双方还在协议中针对客户意见和建议反馈、前后端交叉培训、开展轮岗实践等内容明确流程与协作方式。

（二）成效

提倡“五为”精神是我们响应公司文化创新号召，以文化力促进生产力的有益尝试，“五为”精神的提出立足于我们的各项中心工作，从过去的企业文化由政工部门一家唱“独角戏”变成了各个部门的“大合唱”，为通信发展提供了精神动力。05年实现业务收入29.21亿，各项指标完成情况良好；其次合作、协同精神在05年上半年度公司开展的“为小灵通净增100万作贡献”的劳动竞赛中得到充分体现，我们完成竞赛目标的111%，名列“结对子”单位第一。（本文获公司2005年度论文二等奖）