当企业从一种生存状态转变为另一种生存状态的时候，它的企业理念和行为方式一定会相应地发生变化。这种变化要为大多数企业的人认同，除了在思想层面的传递、疏导和牵引外，还必须有制度方面的约束。这种约束一旦形成，并为大家所接受，反过来会对企业理念和行为方式的扩散和辐射产生极大影响。我们试图通过上海电信生产的经营实践，来印证企业文化建设的路径。
一、企业文化建设的路径
从企业的文化原始生存状态来看，其形成的路径应该是由理念到 制度再到文化。在企业文化建设过程中，理念具有诱发性，制度具有导向性，而文化具有的是广泛性。有人可能会说，这样的文化建设路径不正确，怎么是制度导致了文化，应该是文化培育了制度。比如我们的管理制度和规范都是在上海电信文化中酝酿而成的。其实这里对文化的作用存在着一定的误解。比如讲，组织要正常运转，必须要有要统一的工作时间，这是最基本管理理念。于是我们制订了上下班时间的制度，约束组织中的每一个人不能迟到，也不能早退。当制度作用到每个人都为迟到感到脸红，或为早退感到不安时，文化也就形成了。从这里可以看出，制度约束行为，导致理念成为每一个人的共识。这就是文化形成的过程。
为了方便讨论企业文化建设的路径这一命题，我们特别引用了企业的“文化原生状态”这一概念，转型期文化建设的许多方面与企业文化的原生状态非常相仿。
就我们电信而言，寻找文化原生状态，有几个典型的时点。最早的可以追溯到前一个世纪。像上海这个城市，早在19世纪末就有企业经营电话。上海有不少建于上世纪初的局房，如今我们还可以在这些建筑中找到殖民文化形成过程中的影子。上海福建路电话分局在翻修时，卸下的门复不了原。原来，看上去完全一样的门，实际上每扇的尺寸都不一样。为什么要把门搞得大大小小的，而不是统一的标准呢？知情的老职工说，在那个殖民时代，洋人是从心底里看不起中国人的，外滩的黄浦公园就曾有过“华人与狗不得入内”的告示牌。这个由英国人出资建于20世纪30年代的局房，出于歧视，设计时洋人用房和中国人用房是有区别的，就连门的大小都不一样。这种歧视还在制度上加以保证，条文规定英国人从大楼的前门坐电梯进出，中国人只能从狭窄的后楼梯上下。大堂边上的咖啡厅，是英国人工间休息喝咖啡的场所，中国人与此无缘。无奈的是，除了少数的中国进步人士外，大都数人对这种歧视麻木不仁。由于整个社会贫困之极，不少人还庆幸自己能有这样一份“体面”的工作。我们可以看到，由殖民理念到强势推行的殖民制度，形成了地地道道的殖民主义文化。其过程应该符合企业的文化形成的路径。
如今殖民主义者早被我们赶走，殖民文化也早被我们打倒。1949年，我们将殖民文化归零，开始建立自己的文化。我们可以把此时作为又一个文化原生状态的典型时点。
半个多世纪过去了，中国的电信运行业走过了一段先易后难的路，可以说，目前我们再一次进入了一个原生状态的典型时点。在不远的10余年前，当电信还是一统天下的时候，我们根本就不知道什么是竞争。我们把销售这一块叫做经营服务，甚至把竞争对手的出现称为“狼来了”，摆出一副围而剿之的姿态。可是当我们真正与竞争者交手时才发现，市场竞争不可能像拳击手那样无情地把对手打倒，管制部门有门竞争的规则。网络之间必须实现互联互通，价格方面也不允许无序抬压，产品进入市场有限制。而我们必须正视这些规则，适应这些规则，我们必须用新的理念去构建竞争文化，于是产生了“双赢”理念，我们的《文化手册》是这样描述的，“只有合作者、竞争者得益，公司才可能永远得益。”共生圈思维已获得了越来越多的人认可，我们现在构建的文化是和对手同在竞赛场上赛跑，能竞争的只是看谁跑得更快。
在转型期，上海电信有一个文化再造的案例非常典型。在为大客户提供通信能力方面，我们的服务曾被称为“大象文化”。与其它运行商相比，上海电信的质量是上乘的，价格也是可以接受的，唯独时间慢得让人难以忍受，项目建设的平均时间为79天。市场调查表明，客户对需求的承受力一般在30天以内。其他运行商能做到，但我们做不到，为此订单流失不少。为什么在时间上，我们的服务就成了一个推不动的大象？我们的文化出了问题。我们的文化是建筑在职能管理基础上的，职能管理的理念就是做好自己的事情。检点79天，结果哪个部门都没错。最后我们把管理理念变了一下，从职能管理变为流程管理。从制度上确定与提供能力没有直接关系的部门从流程中退出，让一些可以放在事后加入的部门等项目结束后再参与，同时，进一步强化制度作用，给每一个流程点规定时限，把时间压缩到有资源的项目15天，没有资源需要进行建设的项目30天。时间压缩的幅度如此之大，给后端造成了极大的压力，所有流程涉及的部门都为此目标在奔命。终于奇迹发生了，当年大客户部接到的390个项目，后端100%地在规定时间里完成了任务。大象跑起来了。次年，任务更重，但没有人对15天和30天的时限提出异议，今天我们再来评估这项工作的时候，所有的人似乎已忘记了曾有过79天这回事，对新时限表现出高度的认同。我们的文化也由此而形成。这个案例更清晰地表明文化建设的路径是由理念到制度，最后形成文化的。
二、企业理念的创造性思维
企业理念应由企业的经营战略、运行机制、价值观，行为准则和道德规范等组成。企业的理念和文化的形成是两个状态。我们现在所说的企业文化建设，简而言之就是要把理念变为文化。因此，企业理念是十分重要的。企业理念是怎样被提出的呢？一般讲理念应由企业的主要管理层根据客观事物的变化，集中大家智慧，经过分析归纳后提出来的。企业文化说到底是为管理服务的，任何文化不能脱离管理的目的。企业文化必然遵循管理者的思想脉络发展。因此，主要管理层企业理念的创造性思维就显得十分重要了。
企业理念基本可以分为两类，一类为传承性的，也就是在原有文化背景下提出的企业理念；另一类为突变性的，也就是在客观事物发生了比较大的变化的情况下提出的企业理念。这两类理念的提出都可以具有创造性的思维。
上海电信在企业文化建设当中，主要管理层这样给企业理念定位：“人们最早的注意力集中在产品的竞争上。但是一个企业想要降底成本，提高产品质量，改善服务等，都需要有强大的技术来支撑，于是产品的竞争变成了技术的竞争。然而，技术是由制度来推进的，所以又变成制度的竞争，而制度又是依靠理念，寻根寻源，企业之间的竞争实际上是理念的竞争，文化的竞争。”上海处于改革开放的前沿，经济活动十分活跃，信息化进程比较快，上海的通信市场成为了“兵家”必争之地。同时，上海也比较早地进入了电信主要业务的饱和期，增量不增收，失去了规模增长效应。上海电信的主要管理层以求真务实的精神，从容面对正在变化的形势。从公司成立起就开始尝试企业文化的创建，并提出了要用文化力推动生产力，并在文化实践过程中展示了主要管理层创造性思维的企业理念。从2000年起，连续5年以体制创新、机制创新、管理创新、业务创新和市场创新为基础，在经营策略上重点培育系统集成市场和信息内容市场，在指导思想上努力推进公司向信息通信和信息服务运营商的转变。使上海电信在发展非话业务上抢得了先机，2005年，非话收入已占全部业务收入的36%，实现了上海电信整体价值的提升。上海电信的理念创新是逐步推进的，当属传承性企业理念的创造性思维。
今年集团主要管理层提出“从传统基础网络运行商向现代综合信息服务提供商转变”战略转型。目标三个：业务和服务转型、网络转型和组织与人力资源转型。几乎包括了企业管理的全部内容。集团战略转型的抉择，体现了集团主要管理层在技术、商业和产业变革的背景下，电信企业寻找业务收入新增长点的企业理念的创造型思维。传统电信业正处于历史转折时期，信息技术的革命性进展，使得构建在过时的技术基础上的传统电信网面临被淘汰的危险。同时，宽带接入、IP技术、3G、NGN等催生了一大批新兴业务，为我们企业转型开辟了新的价值创造领域提供了有利条件。我们将彻底地向“传统的基础网络运行商”告别。这一革命性的变化，将对我们的传统文化产生全面的影响。可以预料“转型”理念的实施，将会比转型文化的提出遇到的困难更大。集团是在战略层面突破了传统文化的坚冰，提出了转型的理念，在实施过程中，各个管理层将在战术层面遇到传统文化的狙击，我们应有足够的思想准备。可以相信，转型理念将会极大地丰富我们企业文化建设的内涵。从企业理念的分类看，集团的“转型”当属突变性企业理念的创造性思维。
上海电信管理层的企业理念创造性思维非常活跃，不仅在公司层面对企业文化建设有系统的思考，而且二级单位也积极地进行企业文化的尝试，并呈现出多姿多态的文化特色。但也在不同的程度上存着一些困惑。一种情况反映了基层在文化建设上的“无文化”状况。不知道怎么抓，从哪里开始抓，抓什么，认为企业文化建设是专业部门的事情。出现了上热下冷现象；另一种情况正好相反呈现出“泛文化”状况。凡是和文化沾点边的工作都进到企业文化建设的当中去，于是出现了用种种名字加以冠名的文化。值得欣慰的是近年来企业文化建设趋向于成熟，企业理念开始受到重视，尤其是管理层开始更注重于理念的价值取向。如 地面局提出“干部感动员工、党员感动群众、员工感动社会”的感动理念，维护部门提出的“不轻易向市场讲‘NO’”的服务理念，市场部门提出的“网络好，服务更好”的用户理念等等，价值取向非常明确，克服了企业文化建设初期无所作为和企业理念边缘化的建设疲软现象。
三、制度对理念共识的影响
制度在企业文化建设当中的作用是最容易被人疏忽的。我们常说，企业文化是一种非制度的人文状态。那为什么我们还要研究制度在企业文化中的作用呢？让我们来看一看制度和文化的关系。比如在机关上班忘了带领带，你就会感到像做错了事似的内疚；开会迟到了，你会赶紧找个不让人注意的位置坐下。这些小事一般都不会受到制度的处罚，是一个企业的文化在让我们感到不安。但对着装机关有过规定，对会议纪律也有过要求，只是当我们自觉地把带领带和准时到会，作为一个职业人必须具备的素质时候，这些规定和要求反而被淡忘了。其实制度就是这样，在理念还没有形成共识的时候，它的作用是凸现的，一旦文化形成了，它的使命也就隐匿起来了。制度主要在文化形成的过程中或发生严重偏差需要纠错时才显现。
在考察制度对文化的作用时，我们发现上海电信的运行维护群体有着十分明显的文化标志：严谨、务实、负责和极强的执行力。“抢修就是命令”，一句半军事化的语言表明了他们对维护工作的看法。96年上海曾发生过一次地震，人们涌向人民广场，夜晚广场的开阔地成了避险的好去处。但近在咫尺的电信大楼里，交换中心值班人员没有一个离开岗位的。中心主任紧急中叫了辆出租从家里往电信大楼赶。是什么促使他们把职业看得如此的重要，甚至不惜生命？是热爱岗位？是忠于职守？还是囿于责任？在这种文化背景后，究竟蕴藏着什么样的深层因素？我们在对维护制度进行审视时，发现一个很特别的现象，几乎所有的制度都有维护责任的认定。也就是在维护工作完成后，必须得到障碍相关方故障修复的确定。方法是向对方要一个故障修复确认的流水编号，俗称“小号头”。在维护部门“小号头”无处不在，无时不有，维护人员调侃把这称为“小号头文化”。一位老职工回忆，“小号头”的存在至少有70年的历史，他在洋人手里干活时就有“小号头”做法。如此之长的历史，如此之广的应用，其制度的作用是显而易见的，对我们的维护队伍的理念共识的影响是极其深刻的。“小号头”的实质反映的是一个最易控的责任制。泰兴路分局电力机房在更换照明线路时，在电灯的底座里发现了一张已经泛黄了的硬质纸签，上面签有50前年电灯安装人的姓名。责任到人的制度，直接导致了维护工作的严谨、勤勉、规矩和有执行力。形成了上海电信运行维护部门极有特点的文化。
制度对理念共识的影响还表现在理念对制度的依赖。制度是中性的，但一定是按照企业理念进行设计的。企业理念一旦进入到制度里，那么制度是理念最有效的推行载体。上海的运行维护工作中曾有过一个典型的案例。03年时，上海的医保网发生了故障，按规定电缆故障修复时限为4小时，专业维护部门仅用了40分钟修复了故障。但用户不满意，原因是故障涉及到近百家医院停诊40分钟。公司领导大会批评了这件事。专业维护部门感到十分委曲，一件本该表扬的工作反倒挨了批评。我们传统的维护是面向设备的，在维护理念上是以设备为中心的，因此制度中规定的指标都是针对设备维护的指标。在这里理念对制度的依赖性表现得很突出，它决定了专业维护部门认同的就是以设备为中心的维护理念。在电信内部，维护部门文化和市场部门的文化往往对不上茬，问题就在于市场面对的是用户，维护面对的是设备。“医保网事件”引起了对维护理念的全面反思。从2003年起，上海电信提出了“维护要由面对设备转为面向用户”、“变市场适应网络为网络适应市场”的以用户为中心的维护理念。04年，上海电信推行TL9000制度建设工作，对现行的维护制度进行了全面地植入“端到端”的服务理念，即按用户要求提出为起点到用户要求满足为终点的维护流程。2年来，制度对维护理念共识的形成正发生着越来越大的影响，尤其体现在维护开始转向面对用户上。中信泰富证交所给上海电信送来一面锦旗，感谢上海电信维护部门发现了在开盘的前一刻出现的用户设备故障，并在开盘前修复了障碍，保证了证交所正常营业。上海电信运行维护把服务延伸到用户，延伸到市场，表明了文化建设的成效在后端已初显端倪。
四、文化建设是培育认同
企业文化建设的一项重要内容就是培育认同在很多的时候，我们的行为似乎不为理念所支配,而是多为文化所左右。一般说，一旦理念演变为文化，人们就不大会再去注意理念，而是按照文化的惯性去行事。这就是文化的力量所在。
有一位学者对这种文化现象有过一段诠释，很能说明这一问题。他说在生活中我们有这样的体会。比如，家里有3个孩子，老大正赶上困难时期，家里只能供他上完中学。老二呢，赶上改革了，家里宽裕了，他读完了大学。老三更幸运，还能够出国留学。这兄弟三个一碰头，会觉得父母不公平吗？不会。这位学者认为文化本质是一种认同，兄弟三人对这件事都认同，所以就相安无事。其实在文化的背后隐含的是对理念的认同。我们有理由认为企业文化建设的本质就应该是培育认同感。
文化的实践使我们认识到企业体制对理念的认同会有很大的影响。2004年初，上海电信的运行维护有一个从职能管理到流程管理的大动作，也就是网络监控中心的启用。在这之前，职能管理的特点是网络故障的“多点受理”，各地面局、产品部和专业中心都有网管，都有单独受理故障职能。从局部系统来看，这些部门完全有管辖范围内故障处理的能力。但反映到上海电信的全网上就出现了用户“申报障碍难”、部门“受理障碍难”和“缩短障碍处理时间难”的现象。但问题是大家对局部的障碍处理方式都认同，对全网上的“三难”现象反而关心得不多，在网络障碍处理上形成了扭曲的现象。从职能管理到流程管理本质上是一个从“局部”向“全局”转变的关系，网络监控中心出现意味着管理理念要有一个大的转变，文化建设诉求的是对新理念的认同。网络监控中心运行接近2年，全网实现了“一点受理”、“一点排障”，用户报障方便了，排障时间缩短了，从根本上扭转“三难”现象。网络监控中心在维护条线上的认同度也在不断提高。因此，培育理念认同还应重视体制的作用。
在企业文化培育中，我们还应对理念认同的两重性加以注意。正像电信《文化手册》中说得，“文化有先进和落后之分。”今天是先进的文化，如不能与进俱进，明天可能会变成落后的文化。从上海电信的情况来看，运行维护部门是一个最具传承性的生产单位。真正意义上的市场部门，在上海充其量也只有10年的历史。工程部门也只是在大发展年代开始崛起。可以这样讲，直到上世纪末，上海电信的历史基本上是一部运行维护史，上海电信的文化基本上也是以运行维护为基础的网络文化。但是自上世纪90年代末开始，运行维护工作在组织、人员、管理以及观念等方面都显现出很大的不适应，一个曾经支撑过上海电信运行的文化开始变得滞后了。建设一个与信息时代相适应、与上海电信发展同步的运行维护的先进文化成为企业的重要事件。在上海电信的5年主题创新中，网络运行部门卧薪尝胆，进行文化的再造，在运维理念上出现了一系列创造性的思维，形成了以后端支撑前端为基本要求的网络安全、支撑市场和制度管理的职能，并在实践中通过各种方式求得员工的认同，从而创造了一个“后端不后”的新局面。使运行维护部门得以用新的文化力量和企业一起转型。
五、结束语
企业文化建设是一个很大的题目，为了方便讨论，本文在文化建设的路径探索上仅局限于企业的生产经营管理这一部分，对企业文化建设中“以人为本”的管理思想没有涉及，争取在以后的研究中对这一部分进行阐述。
另外，本文所列出的文化建设的现象基本都是单独的事件，其考虑是文化转型刚刚开始，“原生状态”的企业文化建设就像在一片土地上植树，只能是一棵棵地种，一棵棵地培育，当树木长大成林，生态变化就会显示出来了，到那时我们就可以来谈文化的整体效应了。（本文获公司2005年度论文二等奖）
