2002年11月16日，面对“9·11”事件后全球资本市场持续走低的状况，中国电信股份有限公司的股票在香港、纽约成功挂牌交易，走上了市场化发展之路。中国电信以上市为契机，创新机制，稳健转型，使业务收入结构持续优化，综合信息类业务快速成长，品牌建设得到强化，公司价值稳步提升，成为推进社会信息化建设的中坚力量——

2007年11月16日，一个值得中国电信员工纪念并铭记的日子——5年前的这一天，中国电信股份有限公司股票在香港、纽约两地成功挂牌交易，这标志着中国电信走上了市场化发展之路。此后，2003年、2004年的两次收购，使20个省级电信企业完成重组改制进入上市公司。2006年12月8日，中国电信实业的公司化改制也取得重大进展，中国通信服务股份有限公司在香港联交所成功完成IPO。至此，中国电信初步完成了国务院批准的“整体上市、分步实施”的改制总体方案，形成了“一个集团，双股份公司运行”的全新企业架构，在创新企业管理体制和运营机制上取得了重大进展。

上市5年来，中国电信不断深化体制、管理和技术创新，坚持走战略转型之路，以企业改革激发和调动全体员工的创造力，经营业绩持续提升。从2004年提出转型至2006年，根据不含一次性收入初装费的摊销额口径，中国电信年经营收入由1528亿元增长到1701亿元；净利润率由12.8%增长到13.0%；EBITDA由785亿元增长到849亿元。在2007年11月2日国资委召开的中央企业负责人第一任期（2004～2006年）经营业绩考核总结表彰大会上，中国电信被授予“业绩优秀企业”称号。

矢志转型　谋求发展突破

近年来，随着移动通信等通信新技术的快速发展，全球固网运营商遭遇到前所未有的挑战，业务严重分流，收入全面下滑，生存、发展成为摆在面前的严峻课题。面对困境，中国电信集团公司董事长、总经理王晓初在2004年底即前瞻性地提出“由传统基础网络运营商向现代综合信息服务提供商转型”的战略思路。此后，转型成为中国通信业的普遍行动，中国电信的企业管理者和广大员工更在转型之路上谱写出新的发展篇章。

以优势资源为支撑，中国电信提出打造具有核心竞争力的品牌，逐步实现客户导向的品牌经营，初步形成了企业品牌、客户品牌、业务品牌等完整品牌体系，在电信市场上第一个树立起综合信息服务提供商的企业形象；第一个推出面向企业的客户品牌——“商务领航”和面向家庭的客户品牌——“我的e家”。截至今年9月，商务领航客户数（政企数量）已超过100万，我的e家客户数近740万。

以客户需求为导向，中国电信推进业务服务创新，为客户提供综合信息服务，实现业务收入结构性调整。公司在国内电信行业率先推出号码百事通业务，聚合社会衣、食、住、用、行的综合信息，为广大用户提供行业首查、短信报号、语音广告、企业总机、个人号簿等服务；联合国内精英IT企业建立中小企业信息化联盟，商务领航为企业提供一站式信息化应用解决方案；全球眼视频监控系统服务于平安社会、和谐社会建设，目前已应用到18个行业、7.2万多个点，服务区内有20个省区市采用全球眼构建城市安防系统。面向信息化的开拓为中国电信带来了发展的突出成果，截至去年底，公司非话音业务收入占主营业务收入比例提高到29.0%，仅宽带用户即有3389万户，占全国宽带用户的六成。

以业务转型为抓手，中国电信加强网络建设和整合改造，加快综合信息业务相关平台建设。公司充分发挥贴近客户的优势，变技术驱动为市场驱动，在全网实施了规模巨大的固网转型工程，先后完成软交换工程、固网智能化工程、融合的多业务承载网络（CN2）工程，建成的固网新架构使得以支持语音业务为主的传统固网转变为具备支持数据和移动业务在内的多业务能力的电信网。在世界上率先实现了大规模固网向IP化网络和统一控制层的整体转型。同时积极开展IPTV商用试验以及移动通信等业务的技术准备，进行了固网与移动融合研究，增强了业务创新能力。

内强体魄铸　就不凡价值

上市5年来，中国电信不断提升财务管理水平，全面实施企业的价值管理。通过建立责任预算体系使预算责任贯穿于编制、审核、控制、反馈的全过程，提高了预算管理的有效性。公司综合运用资源配置手段，将投资和成本等资源向增长高、效益好的业务领域和经营单元倾斜，保障转型业务发展速度与质量，引导各级企业关注长期价值的创造。在努力保持收入持续增长，进一步加强财务管控，严格控制成本支出，提高运营效率，提升企业价值创造能力。

为全面支撑转型，中国电信不断创新和提升管理手段，确保精确化管理在企业的实施。公司IT系统的持续改进初步实现了从面向产品到面向客户的转变，从支撑单一产品向支撑组合营销、融合捆绑的转变，实现了对客户信息的全面管理。CRM与计费两大核心系统的不断上线，融合了分散在本地网的面向市话、小灵通、宽带等单个产品销售和计费的生产系统，更有效地支撑了渠道营销、客户服务等市场经营工作。

在公司运作中，中国电信继续坚持有效益投资的原则，充分挖掘固网的资源潜力，进一步压缩资本性支出规模，加大资本性支出预算管控力度，严格控制了资本性支出总量，使5年来的资本支出总额连续下降。截至2006年，宽带业务投资与2005年同比上升34.7%，增值及综合信息业务投资/总投资上升4.3%；强化投资规模管控，合理控制投资规模，将资本支出占收入比纳入绩效考核指标，CAPEX/经营收入下降到28.9%，较2005年下降了4.2个百分点。根据市场需求积极调整小灵通业务经营策略，不断优化服务质量，努力提高网络资源利用率，有效防范了经营风险。

在公司治理中，中国电信持续提升公司透明度，确保公司健康发展，努力提升企业价值。从2003年开始，中国电信按照美国萨班斯法案相关条款的要求，逐步建立和完善了符合COSO框架要求的内部控制体系和全面风险管理体系，形成了切实有效降低风险的防线和机制。

追溯5年发展历程，中国电信通过实施转型战略，企业收入和利润获得持续增长，员工队伍凝聚力不断增强，为公司可持续发展奠定了坚实基础。当前，中国电信正全面学习贯彻落实党的十七大精神，以科学发展观指导和统领企业战略转型实践，抓住国家大力推进信息化建设的良好时机，不断开发和提供丰富的信息化应用产品和解决方案，同心同德，再创辉煌，为全面建设小康社会作出更大的贡献。