凸显三专 严控三不 聚焦三干 看专业化运营的三维联动
曹振宁 2017-12-12 人民邮电报

作为中国电信全面深化改革的重要举措,专业化运营的内涵是什么?为什么要实施专业化运营?它将对企业管理发展带来怎样的变化?

今年8月,中国电信集团公司出台《关于构建专业化运营体系的指导意见》,贯彻落实中央全面深化改革精神和双创战略,按照“专业主建、属地主战”的要求,明确专业与属地的协同关系,提升专业化运营和拓展能力,激发纵向团队活力,推动管理理念和管理方式的根本转变。指导意见明确提出,要以“划小承包+专业化运营+倒三角支撑”为关键要素,明确下阶段改革的总体路径。

高层对于改革方向的整体把握,事实上也来源于划小承包和市场形势对于企业运行模式的倒逼。在中国电信甘肃公司,这样的“倒逼”很直观:承包单元与专业纵向对接还不太顺畅,一方面,承包单元对应多头管理,另一方面,省市公司专业部门的管理人员又因涉及多个条线而精力分散。同时,职能管理模式不能适应一线赋能需求,专业部门管理人员大部分时间在办公室,工作内容主要是开会、写材料等,工作模式表现为管理“三件套”:下文件和通报、下考核和分任务、分资源。从对承包单元支撑来看,团队建设不成体系,一些培训辅导针对性也不强。在这样的管理模式下,不仅无法有效支撑承包单元业务发展,也未能有效激发专业管理人员活力,其工作绩效与总体发展挂钩,不承担具体细分市场收入指标,与一线承包单元发展关联度不足,上下松耦合。

在全面深化改革的深水区,亟待一种模式打通活力、能力和执行力的全流程运行脉络。

按市场细分:

专业、专人、专事

专业化运营体系着眼于进一步激发活力、提升能力、提升支撑效能,为改革注入新的内涵,围绕“激发活力、提升能力、支撑效能”,推进“划小承包+专业化运营+倒三角支撑”的“三维联动”改革模式,进一步释放改革的乘数效应。

“三维联动”模式建立后,“三维”如何分工,又如何协同?甘肃电信明确,划小承包坚持以激发人员活力为核心,持续完善让广大员工“想干”的创业政策与环境,深入推动划小向下延伸、向上延伸和横向延伸,优化多种承包模式和配套激励机制,提高划小承包覆盖率和承包目标达成率;专业化运营坚持以提升能力为关键,构建让小CEO和承包团队“会干”的教练与一线赋能体系,形成上下利益共同体,加快推动各级专业部门从“管理职能型”向“运营支撑型”的根本转变;倒三角支撑坚持一线导向、问题导向和市场导向,持续优化综合服务支撑体系,健全新兴业务支撑体系,推广让基层“易干”的移动互联网化支撑平台,全面落实逆向考评制度,提高一线派单问题解决效率,以大数据方式驱动业务流程和管理规则等动态优化,推动倒三角支撑的智慧化,提升各级管理部门的服务意识和支撑水平。

在这样的思路下,为适应自下而上的市场化改革需求,与一线承包单元相对应,甘肃电信决定在市州分公司、省公司的相关部门内设置专业化运营团队,实现从“按职能细分的岗位管理”向“按市场细分的团队化运作”转变,纵向穿透一线。专业化运营团队定位于细分市场的专家和教练员,通过专业、专人、专事的方式为一线赋能,原则上不向下发文件、下任务和下考核指标,重点建立下基层、带队伍、做培训、做帮扶、做支撑等新型工作模式与工作文化。

为一线赋能:

不下文件、不分任务、不考核

专业化运营是落实“专业主建、属地主战”的具体举措,将推动专业管理部门及工作流程发生深刻的变化。省市公司专业管理部门将由职能管理型向运营支撑型转变,管理人员的角色也将转变为专家和教练员的角色,传统的管理“三件套”转变为向一线赋能。与此相对应,专业管理部门与承包单元上下相对脱节的局面,将优化为上下利益共同体,专业管理部门人员以往相对固定的岗位激励,将调整为与承包单元紧密挂钩的市场化激励。

在专业化运营体系的建设上,甘肃电信明确,一是要坚持双向选择、“少而精”的原则。保持现有组织架构、人员不变,推行团队总监与团队成员的双向选择机制,按照“少而精”的原则,在总体人员基本不增加的前提下,在省市公司专业部门内部组建专业化运营团队,重点推动现有人员转型。二是要坚持竞争选拔、基层认可的原则。专业化运营团队的总监或经理通过竞争性选拔方式产生,并得到本专业小CEO的普遍认可。三是要坚持一线赋能、去行政化的原则。运营团队重点聚焦于专业市场的客户需求研究和市场开发,强化对团队成员及销售渠道的教练式赋能,在日常工作中要去行政化,重点建立带队伍、做培训、做帮扶、做支撑等新型工作模式与工作文化。四是要坚持正向激励、逆向考评的原则。专业化运营团队薪酬激励适当倾斜,超目标奖励按照“台阶式,多超收,多奖励”的原则考核,团队总监具有超收奖励分配权,其中团队总监不低于60%。省市两级专业运营团队全部纳入倒三角支撑体系。

为有效嵌入企业整体运营流程,甘肃电信明确,专业和属地均要以服务支撑一线承包单元为前提,清晰界定“专业主建”与“属地主战”的责权利及协同运作机制。落实属地管理的“作战指挥权”,各专业条线业绩考核指标由市场部统一、精简下达。强化专业主建的“教导权”,组织落实渠道能力建设和提升的目标要求,推动营销宣传、渠道运营、集约活动、销售服务动作等标准化与规范化。

分步骤推进:

先前端、再后端、后管控

专业化运营体系建设是全面深化改革的难点,关键在市场前端,核心是绩效考核,重点在省公司层面。甘肃电信明确,专业化运营将按照“先前端、再后端、后管控”的三个阶段分步推进。2017年底前,实现实体渠道、政企直销渠道的专业化运营;2018年6月30日前,实现后端(网发、网运、专业化公司等)的专业化运营;2018年年底前,落实基层设有接应部门的管控部门的专业化运营。

按照“工作紧耦合、利益紧结合”的分类原则,将根据一线承包单元的分类,重点在自有厅、城市社区店、城市商圈/连锁/厂商渠道、农村渠道、行业客户、商业客户、校园客户等领域建立专业化运营团队。同时,积极探索新兴业务、电子渠道、后端运维等领域的专业化运营模式。

在专业化运营团队组建方面,按照公开、公平、公正的原则,专业化运营团队的总监或经理通过竞争性选拔方式产生,优先选拔本专业的优秀小CEO。评委须包含一定数量的小CEO代表或下一层级专业团队总监,且评分权重不低于30%。业绩优秀的团队总监,通过比照后备干部管理、给予岗位晋升积分等方式进行职业发展激励。对于业绩排名靠后或小CEO评价较低的团队总监,及时优化调整。同时,推行团队总监与团队成员的双向选择机制,按照“少而精”的原则,在总体人员基本不增加的前提下,组建专业化运营团队,重点推动现有人员转型。团队总监对团队内部成员具有考核分配权和退出建议权。此外,还将赋予小CEO对纵向专业团队的评价话语权,从专业能力与专业水平、帮扶有效性、支撑满意度等维度开展定期评测,结果与专业团队的季度和年度绩效紧密挂钩。

省市两级专业化运营团队成立后,主要承担细分市场的客户洞察、竞争策略、渠道拓展、宣传促销等运营服务工作,定期走访和了解基层承包单元的竞争和发展情况,及时发现和解决一线在销售服务过程中面临的问题,总结、提炼和推广先进经验。市州分公司专业团队应至少有一半的时间下沉一线,省公司专业团队要确保有三分之一以上的时间用于基层调研、现场辅导和培训支撑。须协同推进落实划小承包,建立承包单元的发展评估体系,从市场空间、竞争状况、承包目标达成率等维度,进行分类指导;对业绩完成较差的承包单元、能力存在短板的小CEO等开展针对性帮扶或驻点支撑。同时,落实倒三角支撑,快速响应与解答一线提交的派单问题,提出业务与产品支撑、数据与IT 支撑、管理机制与流程优化等需求;负责通过承包助手、倒三角系统等方式,加强纵向团队的日常沟通和信息共享。

为了有效激发专业化运营团队的能动性,甘肃电信制定了浮动的市场化激励方案。专业化运营团队负责承担所在条线的量收发展目标,并通过自下而上的目标认购归集生成,最终结果由所支撑服务承包单元的实际完成情况决定。同时,专业化运营团队可配置一定比例的运营资源,用于培训组织与实施、渠道定向拓展和专项营销活动等,严格控制上限。优化、简化部门与专业化运营团队之间的事权操作流程,提高效率。下一阶段,将加大专业化运营团队薪酬的浮动比例部分,与一线承包单元业绩紧密挂钩,业绩优秀的专业化团队给予超目标奖励,建立上下利益共同体。