中国电信官方门户网站

www.chinatelecom.com.cn                    

中国电信

划小:环环相扣的系统工程

郭庆婧 顾瑾 2014-07-15 人民邮电报

为充分盘活企业资源,解决内生动力不足问题,中国电信集团去年以来在全国范围内开展了市场化变革、划小承包等改革,成效显著。记者在对全国多地进行对比后发现,在一些地方,划小被简单地执行为“白加黑”、“5+2”的车轮营销战,依然是粗放增长的方式。众所周知,攻城容易守城难。在拓展增量市场的同时,如何有效维系存量用户是电信运营商目前以及很长时间内将面临的最大挑战。国家有关部门此前要求三大运营商每年降低20%的营销费用,加上“营改增”的影响、民资服务商的冲击等,预计未来运营商的用户维系将进入一个艰难的“守城”时期。在这样的情况下,如何利用划小,系统性推进市场化变革,形成具有可持续发展的良性循环是电信企业亟待破解的课题。中国电信浙江公司就是这样一个样本。记者近日深入浙江,走访了大量管理层、中层及一线的电信员工,试图将其实践与心得分享于众。

浙江电信与大部分沿海兄弟公司一样,在经历了多年的高增长后近年来增速有所放缓,进入存量市场维系阶段。可以说,相比中西部仍在增量市场打拼的兄弟公司来说,浙江公司的业绩并不抢眼。但,先行者总是最先受阻、最先反思、最先有所得的,浙江公司即是如此。在遭遇了市场发展瓶颈后,浙江公司力求突破、再上台阶,对市场化改革的理解也更为深刻。

内外承压果断突围

除其他省份运营商面对的各种不利因素外,浙江省宏观经济近几年持续低迷给浙江公司的业务发展带来了空前压力。

数据显示,浙江GDP增幅近年在全国排名落后。浙江是外向型经济大省,外贸依存度达70%,但2013年对美国、欧盟等国出口低于出口平均增幅,下半年出口连续两个月负增长。多数行业产能过剩,尤其温州、台州等地大量企业经营困难。部分劳动密集型产业企业外迁或订单转移,存在客户订单转移的企业达24.2%。受经济影响,大批外来人口离浙返乡。仅2013年上半年,浙江登记在册的外来人口就减少了上百万。

金华市浦江县以水晶加工业闻名,记者在当地采访时得知,当地关停无证水晶加工作坊1.8万余家,超过8万外地人返乡,而这个小县城的总人口也仅有约38万人。“外地人大部分用的是电信手机和宽带,这个对我们影响很大。”浦江分公司浦阳支局城中片区片区长朱祖源告诉记者。说这话时,他和团队正冒雨在珠红村进行营销,另外几个片区和县公司职能部门的同事风风火火地赶来助阵。这种打通资源、跨区合作的方式帮助他在此前两天的驻村营销中取得了不错的成绩。而他所在的浦江分公司在外部经济环境颇为恶劣的情况下,力推市场化改革,辅以全方位的支撑,在2011年~2013年实现了10.73%的混合增长率,表现不俗。

全面深化市场化变革

可以说,浦江分公司是浙江公司的一个缩影。面临内外部诸多挑战,浙江公司以划小为基础,在落实集团公司要求的同时,辅以大量极富创新性的自选动作,将划小打造成了一场全方位的系统性工程,走出了一条具有浙江特色的市场化变革之路。

浙江公司总经理卢耀辉指出,市场化不是简单的划小承包,而是要把市场化的一系列理念、手段、方法、举措,融入经营发展的具体工作中,这才是真正的市场化。为此,浙江公司提出了五个到位,即划小承包到位、人员队伍到位、资源配置到位、分配激励到位、支撑服务到位。为全力支撑市场化变革,浙江公司提出了七统一,即统一量收、统一成本、统一考核、统一经分、统一网络资产、统一报表、统一门户。这些创新性的举措使得浙江公司的划小之路走得更为务实、更具组织性。其间的一些亮点尤为突出。

划小彻底,小到个人。划小的本质是希望激活公司内的小分子活力。事实上,杭州分公司早在2012年就试行过最小单元责任制,并取得了不错的效果。早期的探索使得浙江在划小方面有更深的体会,执行得更纵深,迄今已经实现了渠道承包、政企承包、装维承包、客服承包、新兴业务承包等,并试行了微网格承包。在衢州、镇海等地,划小甚至做到了个人一级,可以说做到了极致。明确、细化的责任制取得了显著的效果。镇海分公司通过装维经理承包和外包、员工自主创业等模式,全面实行量、收经营承包,强化营维服务的有效落地。面对友商低价竞争的不利形势,1月~4月,宽带离网率同比下降0.02%,用户续包率超90%,宽带收入同比增长1.72%。目前,浙江公司已经提出,要在支局内部进行清单式营销服务立体式二次承包,全面完成网格经理分片区承包、渠道经理门店承包。

敢于开刀,老总担责。划小伊始,浙江公司就多次强调,要建立健全领导挂钩、专业帮扶机制,特别是针对一线的快速响应流程、问题限时解决机制。目前,省公司领导分别同市级本地网挂钩指导帮扶,市级同县级挂钩,县级同支局挂钩。在衢州,副总每年要拿出6万元作为风险金,同下辖支局及专业线的经营情况直接挂钩。“老总也要担风险,这给了基层员工很大的鼓励。”衢州分公司总经理钱祖良告诉记者。 

划小上移,县分承包。经过一年多的摸索,浙江公司发现,在市场化变革过程中,做得相对较好的支局很好地调动了三个积极性:一是通过职能部门人员下沉,调动一大批懂业务、会经营、有激情的能人的积极性;二是通过加强合作,调动了合作伙伴的积极性;三是通过内部经营承包责任制、多劳多得绩效分配的落地,调动了内部员工的积极性。积极性调动起来后,支局可调动、可挖潜的资源就大大增加,相应的渠道覆盖不足、责任不落地、支撑服务不到位等问题就迎刃而解了。为此,浙江公司大胆地提出,要进行县(市)分公司的经营承包责任制,首批试点预计很快就启动。 

激活全员,部门承包。浙江公司今年从省公司层面开始按照不同情况,采用四种模式全面推进部门的市场化,力图打破绩效分配的大锅饭:带业务收入的实行经营承包责任制,不直接带业务收入的按绩效挂钩,后端按降本增效,专业公司按经营责任制和混合所有制两条腿走路。

机构精简,取消分局。配合划小,浙江公司对公司结构也进行了改革,加速组织结构扁平化,在一些县分公司已先期试点取消了分局,实现了县公司直接服务支撑一线经营单元。记者初见浦江分公司总经理叶刚跃时,他正将一条易信消息发送给一位专业线负责人,“打散了部门之后,这样的沟通更有效率,我看到有用的东西就直接发送到人,执行得会更快。”在之前的探索中,浦江分公司将原有的三部一室全部打散,成立了26条专业线,实行承包制,主攻专业业务的发展,在流量等新兴业务领域获得了几何级的增长。在衢州,同样通过专业线承包,2013年的流量收入增幅高达200%,今年预计也将实现翻番。记者获悉,浙江公司下一步计划将这一改革措施扩大到更多地区。除杭州、宁波、温州外,其他地区市本级将逐步取消分局,朝着市分公司直接支撑服务支局的方向演进;而县分公司也将逐步取消分局,实现县公司直接服务支撑一线经营单元。

充分放权,五级穿透。划小承包后产生的小CEO被赋予了更多自主用人权、考核与分配权、资源支配权等,真正当家做主。在浙江,资源的配置权比很多省份更彻底,达到了五级穿透,到了网格一级。1981年出生的吕飞,通过竞聘当上了杭州丁桥支局的局长,谈到放权,他感慨颇深:“以前看到竞争对手贴了广告,我们赶紧去申请也贴,从审批到制作最慢要半个月,黄花菜都凉了!现在好了,我自己就能拍板,一天搞定!”

全力支撑,围绕一线。自上而下加强网络投资、运行维护、客户服务、IT等集约支撑,在浙江公司,记者最大的感受是所有的后端和支撑部门全部围绕一线转。除了常规性的全力支撑外,浙江还创新了很多值得复制到全国的做法,比如杭州分公司为装维员工配备了先进的信息化终端,能有效锁定线路障碍点,用信息化的手段武装自身,大大减少了员工的工作量。此外,杭州分公司正在探索挖掘“沉睡”的数据,通过大数据手段分析用户的消费行为,为一线人员提供精准营销数据支撑。

不拘一格,培养人才。浙江公司认为,支局、片区要发展好,关键是要选好、培养好带头人,要建立市场化选拔机制,真正打破岗级、资历、身份等限制,让想干事、能干事的优秀人才脱颖而出;要以销售骨干队伍为基础,建立人才梯队储备池,有组织地实施支局长、营业店长、承包团队队长等一线经营单元小CEO的台阶式、经历式实践培养。在今年的新一轮竞聘承包中,很多“80后”、“90后”员工脱颖而出,走上了重要的工作岗位,其中,很多外包人员走上了支局长、片区长、店长的岗位。丁桥支局的支局长吕飞就是其中的一员。

借兵打仗,打造强渠。运营商要发展,渠道是关键。在划小承包工作推进中,浙江公司发现,渠道冲突、营销力量不足、内部各专业各自为政、资源配置不到位,尤其是公司与代理商、合作伙伴之间的利益和渠道冲突等问题,阻碍了市场化推进步伐。为此,浙江公司首创了“一家人”建设,即以网格为单元,建立责任共担机制、利益共享机制、文化融合机制,实现团队、目标、管理、渠道、文化五个融合,打造“一家人”团队。不仅有效消除了团队间的隔膜,同时也借此扩展了渠道力量,为强渠建设增添了强力支撑。

通过全面、深入的划小改革,浙江公司的全员热情被调动起来。记者此行接触的数十名基层员工普遍反映收入都实现了翻番,其中东阳开发区的网格经理邹淑芳此前在网络部时月薪只有一千多元,转岗到前端后如今最多可达八九千元。实实在在的收入增长、及时的激励、职业通道的打开、权力的下放、后端及上级部门的全力支撑、更加融洽的文化建设,这些革新举措改变了浙江电信人的工作面貌,从以前的“领导急”到现在的“员工急”,从以前的“要我干”到现在的“我要干”,从以前的“自己干”到现在的“发动社会资源一起干”,浙江公司的划小并非一划了之,而是在周密、系统性的框架下稳步推进,改革的红利正逐步释放。