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倒三角:五级穿透的全方位支撑

郭庆婧 顾瑾 2014-07-17 人民邮电报

如果说市场化变革是一场攻坚战,那奋战在一线的营销人员最需要的无疑是来自于后端和支撑部门的及时且持续的供给。浙江电信的市场化变革之所以特色突出就在于,其通过一系列大胆而创新的改革举措使得前后端无缝衔接,形成了强大的作战合力。

减少管理层级 构建扁平化的组织架构

互联网时代,素有“唯快不破”之说。事实也确实如此。面对稍纵即逝的商机,如若在层层审批上耗费时间,多数结果会是错失机遇。为增强企业的灵活性,浙江公司提出了构建扁平化组织架构的思路,以“省公司看到县、市公司看到支局、县公司触到片区”为目标,减少组织层级,除杭州、宁波、温州外,其他地区市本级逐步取消分局,市分公司直接服务支局,县分公司尽快取消分局,直接管理一线经营单元(如支局、网格等)的日常经营。

经此改革,管理链条有效缩短,县(分)公司领导直接管理一线经营单元的日常经营,加强与一线经营单元的及时沟通,了解经营、资源匹配情况及存在问题并快速组织解决和反馈。依照这一思路,金华浦江分公司去年将5个支局划小为16个网格片区,县公司领导直管到片区,跟踪经营发展情况、开展帮扶指导,其中10个片区实现收入超两位数增长,增长最高的片区达33.6%。

坚持事权下放 让小CEO充分当家做主

事权下放是倒三角支撑的重要抓手之一,选人用人、团队收入分配、资源直接支配、合作伙伴选择、网络建设、码号选择、退费处理等权力被下放到小CEO层级,让其充分当家做主,打造真正的自主经营体。

以杭州为例,今年2月杭州分公司启动“事权下放”工作,相关职能部门通过自我梳理、征求经营单元意见和再完善三个环节,历时一个半月,共梳理确定各项事权295项。至今,已有60项事权下放到位,4项正在下放中。值得一提的是,在放权过程中,杭州分公司做到了五级穿透,将权力下放到网格经理层级,且一改传统的“事前清单”办法,即可根据基层的需求弹性配给预算。“以前都是季度初一次性定死,其间不能调整。现在如果哪个支局、片区说我发展得好,需要更多资源,我们后端会全力配合,随时调整。”杭州分公司胡汉民副总经理称,这一变化看似虽小,但却给了基层营销单元更多的灵活性,有力地促进了工作的开展。同时,浙江公司还首次采取了全透明预算管理办法。

事权下放后,细心的员工发现原来习惯了很多年的流程悄然发生了变化:靓号申请流程大大简化了,退费不再需要层层审批了,小CEO的自主经营权进一步体现。

强化集约支撑 最大限度为一线减负

尖兵该用在关键的阵地上。为保证一线的业务发展,浙江公司加大省市县纵向联动、前后端管控部门横向协同,实行管操分离,推进网络投资、运行维护、客户服务、IT等的集约支撑服务,大幅度减少一线非生产性工作量,真正做到“能集中的不分散、能上面做的不让下面做、能电子的不人工、能无线的不有线、能远程的不现场。”

建设让小CEO看得懂的支撑系统 浙江公司有一套让基层赞不绝口的销售一线支撑系统--iSee。它的诞生充分体现了浙江公司倒三角支撑的理念。胡汉民告诉记者,启动了最小单元责任制后,欠缺专业系统操作能力的基层小CEO反映,看不懂林林总总的报表系统。为此,杭州分公司在短短数月中成立专门小组设计并启用了iSee系统,继而推广到全省。该系统中加入了浙江公司提出的“七统一”支撑理念,在实现全省统一业务量、收入、成本口径及数据统计规则的基础上,建立全省统一、面向不同角色的统一经分、考核等关键数据应用的集约化支撑平台,省市两级数据支撑团队为小CEO提供有效战报。

“iSee平台统一了数据口径,界面友好,而且连支局成本支出的每笔明细都有呢!这提醒我在做好量收经营的同时,也要做好成本管控!”“以前没有想到,原来支局车辆每个月换了几个轮胎,也是和支局的最终经营利润挂钩的。”杭州分公司的小CEO对iSee系统很是满意。记者获悉,iSee平台启用后,制表工作量大大减少,仅杭州分公司就释放出制表人员47人,全部补充到营销一线。

业务、运维、客服全集约 为彻底解放一线销售团队,形成前后端部门的有机联动,浙江公司将几大主要工作集约处理。

以市分公司为单位的集中业务处理中心,通过爱销售iSale系统面向全市提供业务集中处理,原设立在县分公司的业务处理中心不再保留,省公司负责支撑服务,以及系统和业务规则问题分析与统筹解决。通过“甩单”至业务处理中心,减轻一线营业前台受理压力,降低受理复杂度,受理时间平均节约70%以上。省网优中心100%承担全网性网优,所有本地网落实基础网优标准化作业;建设省市两级客户服务支撑中心,面向全业务及全客户群做好一点接应、远程支撑。同时围绕“系统、业务规则、工单”三集约提升集约服务能力,为一线减负。

人力资源向一线大力倾斜 记者在采访中不时听到基层员工说,基层的营销人员总是感觉不够,尤其是在渠道发展方面感触很深。为解决这一问题,浙江公司鼓励“坐在楼里办公”的人员下沉到一线。在配套的收入激励方面,浙江公司提出,要让客户接触点高于非客户接触点人员收入增长,生产单位高于职能部门人员收入增长,市、县(市)分公司高于省公司人员收入增长。宁波分公司在这方面的尝试已经取得了初步的效果。去年该公司进行了人员结构优化调整,前端人员占比提升4%,一线销售岗位提升5%,全口径用工客户触点人员占比达73.7%。此外,浙江公司还通过推动综合支撑部门合署办公、人员复用、精兵简政等手段,将精简的人员充实到一线。杭州此前已有40余人下沉到一线,就在记者采访后几天,又有19人被派驻到一线。

科技手段辅助一线营销 作为一家信息服务提供商,浙江公司提出要用自己的专长武装自己,支撑一线。在浦江珠红村营销摊点、衢州航埠支局代理点,记者发现有一些印着详细客户数据的表格,营销人员可据此对客户展开精准营销。“我主要负责卖东西,支局会帮我们看数据,如果有客户需要续包会及时提醒我们,有活动了也会提前给我们培训。”代理点店主告诉记者。像这样利用数据为营销一线提供战报对基层的帮助很大。特别值得一提的是,浙江公司正计划将其升级到更高的水平。记者获悉,该公司正在开发“沉睡”的数据,希望通过大数据手段分析客户的消费行为、为一线人员提供精准营销数据支撑。

及时响应帮扶 专项团队和领导挂钩并行

改革是摸着石头过河,其间少不了帮扶互助。为此,浙江公司成立了11支专项支撑团队提供专业支撑帮扶,重点解决资源配置、队伍建设、支撑服务、能力提升等问题,并建立了内部考核机制、领导挂钩机制、帮扶响应机制、问题限时解决机制、综合评估机制,让一线全身心地将精力投入到销售服务中。

衢州莲花支局的支局长方维真真切切体会到了好处。这位“80后”女孩负责的支局是新建农村支局,离城区较远,刚成立时,由于没有人、没有资源、没有车,上门发展业务很难,偏远山区的客户提出的业务需求最长要等半年才能满足。承包支局后一次恰逢衢州分公司总经理钱祖良去调研,方维说出了自己的难处,没想到第二天市公司就为她的支局配备了客户经理、工作车,现在每次有客户需求公司会派渠道经理做现场支撑。“公司各项资源下沉,支局可用的资源多了,发展客户的干劲更足了!”方维对记者说。

“现在是我们下面的人指挥上面的人,为我们运送炮弹。”在采访中,有一位划小承包人对记者这样说。确实,在浙江公司,记者接触到的无论是省、市还是县级管理者,都无一例外地表示划小要以一线员工为核心,所有的资源都向一线倾斜,所有的支撑都全力提供给一线。在倒三角的支撑服务体系之外,我们看到浙江公司已经开始尝试撤销原有的中间机构,走上了机制改革之路。对于一家有着悠久历史的央企来说,这样的改革力度可以说很大。国家和中国电信集团均在呼吁全面深化改革的当下,浙江公司的探索无疑值得肯定和期待。