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浙江公司10000号台州中心 实施团队划小和事项划小显成效

顾瑾 祥申 2014-04-04 人民邮电报

近日,中国电信浙江公司10000号台州中心各项运营指标取得了历年来的最好成绩:中心人均效率名列集团前列,全中心年度综合考评第一名,宽带故障预处理率达80.01%,话后满意度突破95%,第三方满意度调查92分,投诉工单在中心的解决率达60%,全年受理宽带和流量包用户分别达14万与13万户。这些成绩都源于划小与市场化经营。浙江电信10000号台州中心通过责任制体系、激励体系、能力提升体系、支撑配套体系、评价体系五大体系的建设,实现了按贡献分配资源、多劳多得、贡献多机会多的管理机制。

去年5月以来,台州中心实践团队划小、事项划小责任制体系,将内部生产单元划分为12个划小团队,包括话务运营1~10区、话务运营预备区(新兵连)、投诉处理1区;将其他支撑单元根据配套职能不同依次划分为质量监督、业务支撑、业务培训、综合支撑、运营支撑5个划小团队,对于每个划小单元均实行主管/值班长负责制,并在每个划小责任单元下设班组,包括正式或虚拟团队,辅助强化过程的管控。

在激励配套方面,一是采取了班组长选拔竞聘上岗,对于3个月未达标或年度考评不称职的实行退出机制。二是实行R0、R1、R2阶梯式指标认领办法,班组长管人管事相结合,整体KPI指标挂靠本组团队指标和员工的行为规范。三是将班组规模关联到班组长的绩效,前3个月绩效排名前70%的班组可以进新人,后30%班组不进新人;排名靠前班组享有优先选择新员工的权利,团队到达一定规模后有额外的工资及岗位激励。排名后30%的班组不进新员工,随着老员工的离去,如果规模小于一个数值,则班组长的岗位下调甚至对团队进行重新拆分。

同时,台州中心通过事项划小,实现流程化运作。中心从日、周、月三个维度划分事项:以日为单位完成日指标管控、行为规范管控、业务培训检查、员工情绪管理、系统问题上报等;以周为单位,通过业务例会、专席对前台的反哺会等,落实一周运营中存在的问题,分析员工指标完成、变动情况及后进员工的沟通、跟进;以月为单位完成班组绩效结算、各项指标的汇总、绩效沟通、每月意愿指标的分配要求及产量的分解、制订下月团队工作计划、团队活动以及班组内部劳动竞赛。带头人职责时间点上环环相扣,形成周密的工作计划及方案,便于实时落实及检查。以新员工培养为例,从“划小”和“激励”两方面出发,按新员工能力成长特征,分为3个时期,每个能力期以20~25为单位划分成更小的团队编制,并配置1名培训师和新兵辅导员作为班导,带领组员进行班组指标PK。通过新兵班导制、月度指标认领、沟通关爱等措施,新兵首次上岗率屡创新高,能力成长加速,部分指标甚至赶超老员工。

此外,台州中心积极打造内部服务文化,以一线生产为主导,形成内部服务契约关系,发挥业务“龙头”作用、质检“标尺”作用、培训“教授”作用、综合“管家”作用以及运营支撑“工程师”作用,为一线提供各种强有力的支撑与保障。支撑单元将信息有效整合并层层消化吸收后落实到一线岗位。技术岗位员工帮助一线制作报表系统,可以查询任何时间的指标,同时制作了员工信息收集系统,620名员工通过系统提交业务、服务、知识库等问题,也可以对中心提出建议,支撑单元对员工提出的问题在时限内进行回复,逾期考核;质检人员抽听员工录音并在系统上实时点评,每月对标,同时把共性问题在班前会上及时分享;培训组则根据员工的薄弱点,制作课件,每周3的素质类培训,每周4的业务类培训已形成固化模式。