2006年战略转型的阶段性成果

中国电信在2005年初提出战略转型，同时将整个转型分为三个阶段，2005～2007年为转型的关键期，重点是在稳步增长中实现企业结构性调整。加快业务与服务转型、网络与技术转型、组织与人力资源转型，通过企业收入、投资、成本和人力资源的结构性调整，实现企业价值增长方式由投资成本拉动型向规模效益型转变。

在财务方面，企业的回报水平和创造现金能力逐步提高，成本结构趋于合理。业务结构调整初见成效，增长方式逐年改善，2006年，非话音业务收入占主营业务收入比提升至31.1％。

在品牌方面，从优势资源切入，打造具备核心竞争力的品牌，逐步实现客户导向的品牌经营。初步形成了企业品牌、客户品牌、业务品牌等完整的品牌体系。通过企业品牌的打造，在市场上树立起了中国电信作为综合信息服务提供商的企业形象；推出了面向企业的客户品牌——商务领航和面向家庭的客户品牌——我的e家，通过客户品牌建设，实现经营模式转型；业务品牌为客户品牌提供了坚实的内涵支持，ChinaNet、互联星空、号码百事通、IPTV等品牌初步建立。

在业务方面，综合信息服务业务初步形成。商务领航客户增长迅速，号码百事通日呼叫量稳步提升，IT服务及应用业务不断延伸至各类行业；宽带接入及应用业务正成为核心业务，宽带接入与增值业务收入的比重不断提升。同时，积极推进宽带规模化、差异化，宽带实现双网运行，探索满足不同客户需求的产品和服务，强化互联网应用和接入捆绑，以信息化带动宽带业务发展；探索114网络搜索业务。

在投资方面，逐步改变单纯依靠投资拉动增长的方式。加大投资规模压缩力度，投资结构逐步改善，普通固话、无线市话的投资不断下降，宽带业务、增值及综合信息业务投资不断上升；积极推进网络演进，增强业务支撑，固网智能化改造基本完成，支撑了固网彩铃等新业务开展，规模引入软交换网络，优化IP网络，初步具备了综合业务承载和差异化服务能力。

在服务方面，客户感知的服务水平显著提高。运维着眼“面向网络、面向产品、面向客户”，积极创新；着力提高宽带、小灵通等热点业务的服务质量；建立了三级客户响应体系，提升大客户服务中售前、售中、售后服务的响应速度和规范化服务水平，实现全网一点受理、闭环管控。

在管理方面，积极创新新兴业务的体制机制，逐步实现员工有序进出。员工进出管理机制逐步健全，制定并实施了ABC用工分类管理办法和引进社会成熟人才办法。在新兴业务发展上，初步建立了以竞聘制、竞标制为主的选人机制，并给予管理人员内部选人、管人的自主权；建立了收益、贡献、风险相匹配的薪酬分配机制，实行总量管控、内部自主分配，急需人才的协议工资、年薪制，内部建立项目承包制、业务提成制等。

2007年战略转型的目标及阶段性成果展望

2007年，非话音业务收入占主营业务收入比达到35％左右。建立以客户为中心的客户服务体系。以家庭专用融合终端为载体，优化客户服务体系，打造强势家庭客户品牌“我的e家”；以综合信息服务解决方案为载体，丰富“商务领航”企业客户品牌内涵，完善专业化服务体系，组织实施“百千万”行业信息化应用拓展工程。拓展农村通信和信息服务市场。总结和推广“千乡万村”信息示范工程，加快推广农村市场综合信息服务。推进宽带规模发展，逐步满足各类客户群的服务需求。以多通道信息搜索服务为重点，探索信息服务经营模式。推进网络转型，构建新型运行维护体系，全面提升网络对业务和客户的支撑能力。以CRM建设为先导，推进企业信息化支撑系统的建设。加快人员结构调整，实现人力资源管理机制新突破。通过行业价值链联动，提升企业服务链竞争力。